סיכום קורס ניהול והתנהגות ארגונית

תמליל

1 סיכום קורס ניהול והתנהגות ארגונית מרצה: ד"ר גלית קליין אלעד הלפרין 14 יוני 2019

2 תוכן עניינים מבוא... 5 ניהול...5 עבודת המנהל... 5 התיאוריה של פאיול (Fayol)...5 תכנון (Planning) 5... ארגון 5...(Organizing) הובלה (Leading) 5... פיקוח 5...(Controlling) התיאוריה של מינצברג 6...(Mintzberg) תפקידים בין אישיים...6 תפקידים ממדעים (מלשון מידע)...6 תפקידי החלטה...6 התיאוריה של 6... Katz & Kahn גישת 7... Luthan et Al התפתחות גישות ניהוליות לאורך השנים...8 הניהול המדעי Management) 8... F.W Taylor (Scientific עקרונות התיאוריה...8 החסרונות של התיאוריה המדעית...9 גישת זמן ותנועה Gilbert 9... Frank and Lillian הניהול האדמיניסטרטיבי Management) (Administrative 9... מקס ובר Weber) (Max 9... הנרי פיול Fayol) (Hanri 9... הגישה ההתנהגותית Theory) (Behavioral Management מארי פרקר פולט Follett) (Mary Parker מחקרי Hawthorne ואלטון מאיו Mayo) (Elton תיאוריית X ותיאוריית Y של דאגלס מקגרגור McGregor) (Douglas...11 תיאוריית מדעי הניהול Theory) (Management Science תיאוריית סביבה-ארגון Theory) (Organizational Environment מערכת סגורה מערכת פתוחה...11 תיאוריית התלות 11...(Contingency) סביבות יציבות ומשתנות...12 ערכים, עמדות ותחושות...13 ערכים 13...Values עמדות מודל הערכים הבסיסיים על פי שלום שוורץ Attitudes

3 שביעות רצון...13 מחויבות ארגונית...13 מצבי רוח ורגשות...14 אינטליגנציה תרבות ארגונית רגשית Organizational Culture ניהול ומנהיגות כוח של מנהיגים...15 תיאוריות במנהיגות...15 גישת התכונות Traits Leader גישת ההתנהגות...15 גישות מצביות Theories Contingency קבוצות עבודה בלי מנהיג...17 מנהיגות מתמירה Leadership Transformational קבלת החלטות, יצירתיות ויזמות פנים ארגונית ניהול קבלת החלטות סוגי החלטות...18 גישות נקודת המבט הדו מערכתית West) (Stanovich & בקבלת החלטות...19 המודל הקלאסי (רציונלי (...19 המודל האדמיניסטרטיבי...19 הטיות קוגנטיביות בקבלת החלטות...19 דוגמאות להטיות קוגנטיביות...20 קבלת החלטות בקבוצה...20 יתרונות...20 חסרונות...20 ותכנון אסטרטגי...21 שלב ראשון קביעת יעדי ומשימות קביעת מטרות הארגון...21 על...21 שלב שני ביצוע תכנון אסטרטגי...21 שלב שלישי יישום התכנון האסטרטגי...21 חשיבות תהליך התכנון...22 רמות תכנון...22 תכנון ברמה הניהולית הבכירה...22 תכנון ברמת החטיבה העסקית...22 תכנון ברמה הפונקציונלית...22 דוגמא לחלוקה לרמות תכנון...22 סוגים של תכנון...23 תכנון לפי טווחי זמן...23 תוכניות עומדות plans) (Standing 23...

4 תוכניות חד פעמיות plans) (Single use תכנון תרחישים planning) (Scenario מבנים ארגוניים...24 ארכיטקטורה ארגונית...24 תכנון ארגוני...24 עיצוב עיסוקים...24 מודל אפיוני העיסוק של האקמן ואולדהם...24 סוגים של מבנים ארגוניים...25 ארגון על בסיס פונקציות Organization...25 Functional מבנים על בסיס חטיבתי Structure...26 Divisional מבנה המטריצה...27 מוטיבציה...28 גורמים למוטיבציה...28 תיאוריות מוטיבציה...28 תיאוריית הציפייה...28 תיאוריית הצרכים...28 תיאוריית שני הגורמים של הרצברג (Herzberg)...29 תיאוריית הצרכים של 29...McClelland תיאוריית ההוגנות (צדק חלוקתי) Theory...29 Equity תיאוריית הצבת המטרות Theory Goal Setting מוטיבציה בהקשר לתיאוריות למידה לא למבחן התניה אופרנטית/תפעולית Conditioning Operant Conditioning/Instrumental תיאוריית הלמידה החברתית Theory Social Learning שיטות תגמול לעידוד מוטיבציה לא למבחן...30 צדק ארגוני, אתיקה וגיוון...31 צדק ארגוני...31 התנהגות אתית...31 דילמות אתיות...31 קבלת החלטות אתיות...31 יתרונות בהתנהגות אתית של מנהלים אחריות חברתית תאגידית...32 הקשר בין תרבות ארגונית ואתיקה...32 גיוון...32 יתרונות של גיוון...32 חסרונות אפשריים של שונות...32 אתיקה וגיוון...33 ניהול שונות בארגון...33

5 מבוא אפשר להסתכל על ארגון ברמת המאקרו (כלל הארגון איך בונים את הארגון, איך הארגון מתמודד מול מתחרים, מה החזון של הארגון וכד'), המ ז ו (קבוצה/מחלקות בארגון איך מארגנים את הצוות, איך מייעלים את העבודה המשותפת שלהם, איך מתנהלים מול הארגון וכד') והמיקרו (עובד/מנהל מה מעורר מוטיבציה אצל העובד, איך מביאים לשביעות רצון, לחץ ושחיקה וכד'). רמה נוספת שקיימת (לא נלמד עליה או על מזו) היא אקולוגיה הסתכלות על ענף בתעשייה (מעל רמת הארגון הבודד). ניהול ניהול הוא תהליך של תכנון, ארגון, הובלה ופיקוח על אנשים ומשאבים אחרים במטרה להשיג את מטרות הארגון באופן יעיל וחסכני. ארגון קבוצה של אנשים שעובדים יחד על מנת להשיג מטרות שונות או תוצרים עתידיים. משאבי הארגון נכסים שכוללים אנשים (ידע, מיומנות), משאבים טכנולוגיים, פטנטים, הון כספי, נאמנות לקוחות ועובדים, ועוד. המטרה העיקרית של הניהול היא ליצור מוצרים ושירותים שיספקו את הדרישות והצרכים של הלקוחות. ביצועי הארגון נמדדים ביעילות (שימוש במינימום משאבים כדי להשיג מקסימום תפוקה) ובמועילות (תועלת המטרות שנבחרו ומידת העמידה במטרות האלו בארגון) עבודת המנהל התיאוריה של פאיול )Fayol( עבודת המנהל כוללת 4 שלבים מרכזיים (הפועלים באופן ציקלי): תכנון )Planning( קביעת המטרות שהארגון צריך להשיג, מה האסטרטגיות שנכון לנקוט כדי להשיג את המטרות ואיך להשיג את המשאבים כדי לבצע את האסטרטגיות שיקדמו את המטרות. ארגון )Organizing( תכנון מבנה הארגון ומערכת היחסים בין היחידות כדי להשיג את מטרות הארגון בצורה הטובה ביותר. התוצר של שלב זה הוא מבנה ארגוני structure) (organizational מערכת פורמלית של משימות שמתארת את היחסים בין חברי הארגון. אחת המשימות הקשות בשלב הארגון הוא התאמת העובדים למחלקות ולתפקידים שהכי מתאימים להם אי התאמה של עובדים יכול להביא לירידה במוטיבציה, ביצוע לקוי ואי עמידה במטרות הארגון. הובלה )Leading( יצירת חזון ברור לעובדים כך שכל עובד ידע מה תפקידו על מנת לעמוד במטרות הארגון. שימוש בסמכות, יכולת שכנוע ויכולת תקשורת כדי לתאם בין האנשים על מנת לייצר סינגריה, לשיפור היעילות ולעלייה ביכולת לעמוד במטרות הארגון. העלאת רמת המוטיבציה של העובדים, החיבור לעבודה ורמת המחויבות. פיקוח )Controlling( מעקב אחרי התפוקות כדי להבטיח שהארגון עומד במטרות שלו ונקיטת צעדים כדי לקדם את התפוקה.

6 התיאוריה של מינצברג )Mintzberg( בדק לא רק מה מנהל צריך לעשות באופן כללי, אלא מה הם עושים בפועל. הוא מצא 10 תפקידים שמתחלקים ל- 3 סוגים. תפקידים בין אישיים ייצוג ייצוג הארגון בטקסים, בפגישות רשמיות ולהוות את הפנים של הארגון. מנהיגות מנהל צריך להנהיג את הארגון שלו קשרי חוץ יצירת קשרי חו"ל לטובת קידום הארגון תפקידים ממדעים )מלשון מידע( התראה (יידוע) כלפי מעלה. להודיע למנהלים על מה שקורה אצלכם בארגון. הפצה העברת מידע כלפי מטה וכלפי מעלה והצגת המידע כטוב לארגון (גם אם לאו דווקא חושבים ככה) דוברות ייצוג הארגון בכל זמן, גם מחוץ לעבודה, מול כולם תפקידי החלטה ייזום פרויקטים להביא לעמידה במטרות הארגון ומיקסום הרווחים באמצעות ניהול הפרעות טיפול בכל מה שלא תוכנן מראש שיקרה (בלת"מים) חלוקת משאבים החלטה מי אחראי על איזה תפקיד וכמה תקציב מוקצה לכל נושא ניהול משא ומתן מול לקוחות, עובדים, משאבי אנוש ועוד. לא תמיד המנהלים יודעים לנהל משא ומתן וזה יכול להוות עקב אכילס על פי מינצברג, רוב המנהלים לא יהיו טובים כי קשה להצליח בכל התפקידים של הניהול. ולכן, נכון להפריד את הניהול לרמות שונות לפי היררכיה ולפי מחלקות (פונקציונלי) ומאפייני העבודה (ניהול, שיווק, כלכלה וכד'): ניהול זוטר Managers) (First Line אחריות על העבודה השוטפת והפיקוח היומיומי על העובדים ניהול ביניים Managers) (Middle פיקוח על הניהול הזוטר ומציאת הדרכים הטובות ביותר לניצול משאבי הארגון על מנת להשיג את היעדים מנהלים בכירים Managers) (Top אחראים לרמת הביצוע בכל המחלקות. ראייה רחבה וחוצת מחלקות בארגון. חלוקת משאבים לכל המחלקות. אחריות להצלחה או כישלון של החברה מנכ"ל (CEO) רמת הניהול הבכירה ביותר שכולם מדווחים אליה ככל שעולים בדרגת הניהול משקיעים יותר זמן בתכנון, ארגון ושליטה ופחות זמן בהנהגה. התיאוריה של Katz & Kahn מנהל צריך להיות בעל 3 כישורים: כישורים קונספטואליים יכולת פירוש וניתוח סיטואציות מורכבות ולהביל בין סיבה לתוצאה כישורים בין-אישיים יכולת להבין, לשנות, להוביל ולפקח על התנהגותם של אחרים וקבוצות. יכולת תקשורת טובה, יצירת מוטיבציה ותיווך בין עובדים כדי לייעל את עבודת הצוות כישורים טכניים שליטה בידע הנדרש לעבודה knowedge) (job specific בחברות קטנות, אין הרבה אנשים לבחור מהם לתפקידי ניהול ולכן הם בסיכון לבחירת מנהל שחסר לו את אחד הכישורים מה שיפגע בתפקוד המחלקה.

7 ככל שרמת הניהול עולה נדרשים כישורים קונספטואליים גבוהים יותר ויש פחות דגש על כישורים טכניים. בכל הרמות צריך כישורים בין-אישיים נאותים. גישת Luthan et Al מנהלים עוסקים ב- 4 תחומים: ניהול מסורתי קבלת החלטות, תכנון, שליטה ובקרה תקשורת העברת מידע ועיבוד שלו ניהול המשאב האנושי הנעה, משמעת, ניהול קונפליקטים, איוש והדרכה בנייה ותחזוק רשתות חברתיות אינטראקציה חברתית ופוליטית (פנים וחוץ ארגונית) המלצה לספר "שחיקה בעבודה" של איילה מלאך פיינס

8 התפתחות גישות ניהוליות לאורך השנים התיאוריות הניהוליות התחילו להתפתח כשבוצע המעבר מכלכלה מסורתית לייצור המוני ("המהפכה התעשייתית"). המעבר הזה יצר 2 שאלות חדשות שהיה צריך לענות עליהן: איך מנהלים כמות גדולה של עובדים שצריכים לעבוד בתיאום? איך יוצרים מוטיבציה בקרב עובדים שלא מרגישים שום קשר למקום העבודה (ניכור) 1? עד היום אין תשובות טובות לשתי השאלות הללו. הראשון שהתייחס לתיאוריה הניהולית הוא אדם סמית (כלכלן מהמאה ה- 18). הוא בחן את אופן העבודה של ייצור סיכות וטען שיש 2 שיטות לביצוע העבודה: עבודת אומנות style) (Craft ביצוע כל העבודה מההתחלה ועד הסוף על ידי עובד יחיד. שיטה זו אינה חסכונית בכוח אדם או בזמן ולכן היא יקרה יותר. היתרון הוא איכות והתאמה מיטבית ללקוח. תהליך ייצור (Production) העבודה מתחלקת בין כמה עובדים שכל אחד מתמקצע בחלק 2 אחר. שיטה זו יעילה יותר בכוח אדם ובזמן ולכן גם מאפשרת הוזלה של המוצר הסופי. לדידו של סמית, תהליך הייצור הוא השיטה הנכונה לעבוד בה. הניהול המדעי Management( F.W Taylor )Scientific טיילור מכוון את התיאוריה שלו לבעיית התפוקה והמוטיבציה. איך גורמים לעובדים להגדיל את התפוקה. עקרונות התיאוריה 3 1) את העבודה צריך לחלק למקטעים קטנים (משימות). צריך ללמוד את אופן הביצוע של כל משימה ולבצע ניסויים כדי לשפר את היעילות של ביצוע המשימה 2) הגדרת חוקים המתארים את הדרכים והשיטות לקיצור זמן הפעילות למשימה (כולל איזה כלים צריך לספק לעובדים כדי שיבצעו את המשימה בצורה הכי טובה) 1 לפני המהפכה התעשייתית כל אדם עבד עבור עצמו ומשפחתו. אחרי המהפכה התעשייתית אנשים התחילו לעבוד בשביל הרווחים של אדם אחר שלא בהכרח מרגישים קשר אליו או למוצר שלו. במצב הזה יכול להיווצר ניכור הוגה הרעיון הזה היה קרל מרקס 2 בשיטה זו ההנחה היא שעובד מקצועי טוב יותר מעובד רגיל ולכן זה משפר את היעילות 3 למעשה, העקרון הזה מייצג את פס הייצור במפעל חלוקת העבודה של יצירת מכונית למשימות של ייצור שלדה, ייצור גלגלים, ריתוך, צביעה וכד'

9 בחירת עובדים מתאימים לתפקיד בהתאם לחוקים שהוגדרו תשלום באופן שיעודד תגבור ביצועים (בונוסים) עקרון זה היה מאוד מהפכני בתקופתו. עקרון זה אמור בתיאוריה להביא עובד מרמת עבודה סטנדרטית לפנומנלית החסרונות של התיאוריה המדעית 1) מנהלים בד"כ יישמו רק את העקרונות של טיילור שהגדילו תפוקה, בלי להשקיע את מה 4 שצריך מהצד שלהם (מתן כלים לעובד כדי שיבצע את העבודה בצורה טובה ובונוסים) 2) עבודות מקצועיות נהיו משעממות מאוד לאורך זמן 3) העובדים לא הרוויחו מהגידול בתפוקה גישת זמן ותנועה Gilbert Frank and Lillian גישה שנבנתה בעקבות העבודה של טיילור שבוחנת מהן הפעולות שעובד צריך לבצע כדי שעבודתו תהיה האפקטיבית ביותר. הגישה מתבססת על ייעול התנועה הנדרשת לביצוע העבודה כדי שהזמן יהיה מנוצל טוב יותר (זה הבסיס של הנדסת אנוש). הניהול האדמיניסטרטיבי Management( )Administrative גישת הניהול האדמיניסטרטיבית מתמקדת במבנה ארגוני ומערכת שליטה שיובילו ליעילות ומועילות גבוהה בארגון. מקס ובר Weber( )Max פיתוח עקרונות הבירוקרטיה כשיטה פורמלית של ארגון וניהול המיועד להבטיח יעילות ומועילות. את השיטה הוא פיתח על בסיס הצבא הפרוסי שאיחד בין חיילים ממדינות שונות, בעלי תרבות שונה ושפה שונה כך שיחד יפעלו למען מטרה משותפת. לדעתו של ובר המבנה הבירוקרטי הוא המבנה הארגוני האידיאלי. מבנה בירוקרטי כולל: סמכות פורמלית מעצם המשרה בארגון כל תפקיד והסמכויות המגיעות איתו מיון עובדים וקידומם על סמך כישורים וביצועים בלבד תחום האחריות והשיפוט של כל עובד נקבע על ידי הארגון כל עובד עושה את מה שהוגדר 5 לו לעשות ולא יותר (גם אם הוא יודע איך ( יעילות הנובעת מהיררכיה ניהולית מוטת שליטה שמאפשרת פחות מפקחים פר עובדים העבודה מתבצעת בהתאם לחוקים ונהלים כתובים. לא ניתן לבצע חריגות ללא אישור של הסכות המתאימה. זהו אחד היתרונות הגדולים של המבנה הבירוקרטי בכך שהוא מקטין את הצורך ברמות פיקוח ובקרה כי כולם מקפידים על החוקים (בפועל, זה לא באמת קורה...) (5 חוקים ונהלים מתחלקים ל- 3 סוגים: חוקים (Rules) הנחיות כתובות שמגדירות פעולות שצריך לבצע במצבים שונים כדי להשיג מטרות מסוימות אופרציות ניהוליות סטנדרטיות ) Procedures (Standard Operating אוסף של הוראות כתובות לגבי אופן ביצוע משימה מסוימת נורמות התנהלות (Norms) קודי התנהגות שאינם כתובים המגדירים אופן התנהגות במצבים מסוימים. לא קיים אצל ובר 14 עקרונות: הנרי פיול Fayol( )Hanri גישה המבוססת על המבנה היעיל ביותר לאפקטיביות הארגון. הגישה מגדירה 4 5 ציוד והדרכה עובד במחלקת שימור לקוחות לא יבצע מכירה ללקוח חדש, גם אם הוא יודע לעשות את זה במערכת

10 מחלקות שונות בעלות תחום התמחות צר ועבודה על פי נהלים מרכוז סמכויות וקבלת החלטות על ידי מנהלים (עקרון הפרדה בין מנהלים לעובדים מנהלים לא מבצעים עבודה של עובדים ולהיפך) שרשרת פיקודית של סמכויות (מדרג סמכויות, מידור, הפרדה בין קו הייצור ומטה הארגון, אחידות הפיקוד) יחס לעובדים התנהלות באופן הוגן, תשלום בונוס ועידוד חדשנות הייחוד המרכזי בגישה של פיול הוא התייחסות לעובדים שלא בא לידי ביטוי אצל ובר. הגישה ההתנהגותית Theory( )Behavioral Management התפתחה בתחילת המאה ה- 20 והגיעה לשיא שלה בשנות ה- 60 (קריסתה התחילה בשנות ה- 80 ). הגישה התפתחה בעקבות תחילת התאגדויות עובדים (לאחר התנאים הגרועים שבהם עבדו עד אותו זמן), שביתות ותהליך דמוקרטיזציה שכלל זכויות הצבעה לפועלים. כמו כן, לאחר מלחמת העולם הראשונה חסרו ידיים עובדות (מרבית ההרוגים היו צעירים) ולפועלים הנותרים היה הרבה יותר כוח מיקוח. הגישה ההתנהגותית שמה את העובד במרכז וגורסת שיחס טוב לעובד יוביל לתפוקה גדולה יותר מצידו. לכן, ההנהלה צריכה להתייחס לעובדים בכבוד, להעלות להם את המוטיבציה, לגרום להם לשביעות רצון, לתחושת הוגנות, למעורבות גבוהה יותר בעבודה וכד'. מארי פרקר פולט Follett( )Mary Parker הראשונה שמדברת על החשיבות של שיתוף העובדים בניהול הארגון וקבלת החלטות מכיוון שהם מכירים את הארגון ברמת השטח בצורה טובה. שמה דגש בעיקר על הצד האנושי של הארגון. הגישה שלה מגדירה 4 נושאים: מנהלים מתעלמים בד"כ מהיכולת של עובד לסייע לארגון כשניתנת לו ההזדמנות להשתתף וליזום דברים נכון שעובדים יסייעו לניתוח העבודות שהם מבצעים כדי לייעל אותם אם לעובדים יש ידע לגבי המשימה שלהם יש לתת להם לנהל אותה בצורה שנכונה בעיניהם ולאו דווקא לעבוד לפי חוקים שההנהלה קבעה יש לעודד הקמה של מחלקות רוחביות שעובדות עם כל שאר המחלקות בארגון כדי לייצר בסיס ידע ושיתוף רחב יותר מחקרי Hawthorne ואלטון מאיו Mayo( )Elton חוקר שעשה את המחקר שלו במפעל Hawthorne לייצור טלפונים לגבי אופן הגדלת התפוקה של העובדים במפעל. הוא חקר את התנאים הפיזיים שעובדים בהם (רמת התאורה, אורך וכמות ההפסקות וכד'). הוא גילה שכל שינוי שהוא עשה השפיע לטובה על התפוקה, בין אם השינוי היה לטובה או לרעה. כשהוא חקר את העובדות שעליהן הוא ביצע את המחקר, הוא הבין שעצם מתן תשומת הלב המיוחדת להן העלה אצלן את המוטיבציה ולכן התפוקה שלהן עלתה. הן גם חשבו שהשכר שלו מושפע מהתפוקה שלהן ולכן הן עבדו יותר קשה כדי שהוא לא ייפגע, במיוחד מכיוון שהוא העניק להן יחס מיוחד והתנהג אליהן יפה. אפקט זה נקרא אפקט הות'ורן Hawthorne.effect אחרי זה הוא ביצע מחקר נוסף שבחן את התיאוריה של טיילור שלפיה בונוסים לעובדים יגרמו להם לעבוד קשה יותר. הוא הציע לעובדים שאם הם יגדילו את התפוקה, הוא ייתן להם תוספת למשכורת. אבל, העובדים עשו את המינימום הנדרש בשביל לקבל את המשכורת הבסיסית, וזאת משתי סיבות: החשש שיהיו עובדים שלא יצליחו לעבוד קשה יותר והם ייראו רע ויפוטרו החשש שהרמה הגבוהה החדשה תהפוך לסטנדרט החדש שיהווה את המשכורת הבסיסית יצא שגם המחקר שלו על התיאוריה של טיילור לא הניבה את התוצאה הצפויה.

11 מהמחקרים הללו מאיו הבין ש: יחסים בין עובדים ומנהלים חשובים למימוש המשימה לא פחות מכלים טכניים. שיפור היעילות של העובדים מושפעת בעיקר מיחס טוב והתחשבות בדעתם ולא כסף או תנאים. לקבוצה מאורגנת (גם בצורה לא פורמלית) יש כוח משמעותי שיכול להשפיע על הארגון. קבוצה יכולה לקבוע נורמות העשויות לפגוע בחוקי ההנהלה ואפילו בעובד הבודד מתוך מטרה לשמור על הקבוצה. תיאוריית X ותיאוריית Y של דאגלס מקגרגור McGregor( )Douglas השוואה בין שני סוגי מנהלים וגישות ניהוליות. מנהלים שנוקטים בגישת ה- X הם מנהלים שחושדים בעובדים שלהם, חושבים שהם ראש קטן, לא רוצים לעבוד ורק מחפשים איך לנצל את הארגון. כדי להימנע מהאפקט השלילי הזה צריך לפקח על העובדים ולבקר אותם מקרוב. מנהלים אלו גם יוצרים מערכת שכר ועונש מאוד ברורה ומוגדרת. המנהלים מסוג X נמצאים במלחמה תמידית עם העובדים שלהם. מנהלים מסוג Y לא חושבים שהעובדים עצלנים מטבעם, אלא שהארגון גורם להם לעבוד פחות מכפי יכולתם. עם המוטיבציה הנכונה, העובדים יועילו לארגון. המנהל צריך ליצור להם סביבת עבודה טובה ומפתחת שמספקת הזדמנויות לעובדים ליזום ולפתח את עצמם. מנהלים אלו גם צריכים לבזר סמכויות ולוודא שלעובדים יש את הכלים כדי לממש את יעדי הארגון. גם בגישה זו נדרש פיקוח ובקרה, אך בגישה חיובית ובונה. יש עובדים שזקוקים למנהלים מסוג X כדי להצליח ויש כאלו שזקוקים למנהלים מסוג Y. תיאוריית מדעי הניהול Theory( )Management Science התפתחה בשנות ה- 80 וה- 90. התיאוריה מדברת על שימוש במדדים כמותיים והסתייעות בתוכנות מחשב כדי לעזור לארגון לפעול באופן יעיל יותר. השיטה הזו מעודדת שימוש בכלים טכנולוגיים כדי לנהל את הארגון (שימוש בגאנט או,WBS למשל), לסייע בשיפור תהליכי הקלט, עיבוד ופלט בארגון ולסייע בקבלת החלטות אפקטיבית באמצעות הנגשה טובה יותר של המידע.(MIS) תיאוריית סביבה-ארגון Theory( )Organizational Environment תיאוריות אלו טוענות כי הארגון תלוי לא רק במה שקורה בתוך הארגון אלא גם במה שקורה מחוצה לו. מערכת סגורה מערכת שלא מושפעת מהסביבה החיצונית ומשתמשת במשאבים הפנימיים שלה בלבד. מערכות כאלו לא יחזיקו לאורך זמן. באותה צורה, ארגונים שלא מקיימים ממשק עם הסביבה החיצונית לארגון בד"כ לא יתקיימו לאורך זמן. מערכת פתוחה ארגון מושפע מהזנות חיצוניות שמגיעות מהסביבה של הארגון. מתנהל תהליך מתמיד של הזנה, משוב ובקרה על השינויים כתוצאה מהממשק עם הסביבה. מערכת פתוחה היא גמישה ופתוחה לשינויים בהתאם לשינויים בסביבה כדי להתפתח ולאפשר הישרדות. תיאוריית התלות )Contingency( הארגון נמצא בסביבות שמשתנות וצריך להתאים את עצמו לסביבה המשתנה כל הזמן. המבנה הארגוני צריך להיות תלוי בסביבה שבה הארגון פועל ולכן אין דרך אחת מועדפת לניהול.

12 סביבות יציבות ומשתנות בסביבות יציבות שבהן אין הרבה שינויים המבנה הארגוני היעיל ביותר הוא מבנה בירוקרטי (מכניסטי). ארגון כזה הוא ארגון בעל סדר, יציבות, היררכיה, תהליך קבלת החלטות מסודר וכו' (בנקים, למשל). בסביבות שמשתנות בקצב גבוה ובעלות אי וודאות גבוהה נדרש ארגון אורגני. בארגון כזה ההיררכיה מאוד שטוחה ותהליך קבלת ההחלטות מהיר. לעובדים הזוטרים יש סמכות לקבל החלטות, תהליכים בארגון עוברים בצורה מהירה ועובדים מקבלים עידוד להגיב מהר לשינויים (הייטק). מבנה בירוקרטי לא מתאים לסביבות כאלה.

13 ערכים, עמדות ותחושות הבנה מה משפיע על העובדים בארגון מה שמעבר לתנאים בארגון. ערכים Values ערכים מתארים מה מנהלים מנסים להשיג באמצעות העבודה ואיך הם צריכים להתנהג. בארגון יש את הערכים האישיים ואת הערכים של הארגון. יש 2 סוגי ערכים: ערכים סופיים ערכים המכוונים למטרות שרוצים להשיג בחיים נוחות, עניין, חירות, הכרה חברתית ערכים תועלתניים ערכים שיובילו להתנהגות ראויה שאפתנות, הסתכלות רחבה, אחריות וכד' מודל הערכים הבסיסיים על פי שלום שוורץ כל הערכים בעולם מתחלקים ל- 10 קטגוריות ורק מידת החשיבות שלהם משתנה בין אנשים. עמדות Attitudes צבר של תחושות ורגשות שיש לגבי העבודה והעובד. שביעות רצון מהעבודה. רלוונטי לדרג הניהולי שביעות רצון איך מודדים שביעות רצון בקרב העובדים? יש מספר שיטות: Index) JDI (Job Descriptive שאלון תיאורים שאנשים עונים עליו כדי להבין את מידת שביעות הרצון Questionnaire) MSQ (Minnesota Satisfaction הנפוץ ביותר. אנשים מסמנים בסולם כמה שביעות רצון יש להם מאספקטים שונים של העבודה Questionnaire) PSQ (Pay Satisfaction בחינת מידת שביעות הרצון מהמשכורת הגורמים המרכזיים לחוסר שביעות רצון בעבודה הם לחץ, שכר ויכולת קידום. כשמנהלים/עובדים שבעי רצון מתפקידם הם מציגים נורמות התנהגות טובות יותר ) Organizational 6 (Citizenship Behavior - OCB שמגדיל את היעילות ויכולת התחרותיות של הארגון. כמו כן, הסבירות לעזיבה קטנה כאשר מרוצים. כאשר אין שביעות רצון ההתנהגות מידרדרת (איחורים, ריבוי חופשות מחלה, חוסר מוכנות להתנדב וכד'), גדלה הסבירות לעזיבה וה- OCB נחלש. עם זאת, נמצא קשר חלש בלבד בין חוסר שביעות רצון ותפוקה! מחויבות ארגונית מכלול הרגשות והאמונות של המנהל/עובד לגבי הארגון. ככל שהמחויבות הארגונית גבוהה יותר, ההשפעה על אנשי הארגון תהיה חיובית יותר ותבוא לידי ביטוי באופנים הבאים: אמונה בעשייה של הארגון גאווה בעיסוק ובערכים של הארגון סבירות גבוהה לעשייה מעל ומעבר לנדרש סבירות נמוכה לעזיבת מקום העבודה יש הזדהות עם מטרות הארגון 6 התנהגויות אלו הן מעבר לדרישות הפורמליות של העבודה אבל יש להן השפעה על התפוקה והתנהלות הארגון. למשל, עזרה לעמיתים בארגון

14 מצבי רוח ורגשות מצבי רוח משתנים כתלות במגוון סיבות. זאת תחושה או הלך רוח. מצב הרוח משפיע על היחס לאחרים בארגון ועל תפוקת העובדים (עובדים יעבדו פחות טוב אם המנהל במצב רוח רע ומביע זאת כלפיהם גם אם מצב הרוח לא קשור אליהם כלל). רגשות חזקים יותר ממצבי רוח, מכוונים למה שגרם אליהם ומתקיימים למשך זמן קצר יותר אינטליגנציה רגשית היכולת להבין ולשלוט במצבי הרוח וברגשות שלך ושל אחרים. אינטליגנציה רגשית גבוהה יכולה לעזור למנהלים לבצע את המשימות שלהם בצורה טובה ויעילה יותר ולהשפיע בצורה חיובית על העובדים (באמצעות השפעה ישירה עליהם או השפעה עקיפה באמצעות שליטה עצמית). תרבות ארגונית Culture Organizational תרבות ארגונית הוא סט האמונות, ציפיות, ערכים, נורמות ושגרת עבודה שמשפיעים על התנהגות העובדים, הקבוצות, הארגון ועל האופן שבו הם מתקשרים אחד עם השני ומשתפים פעולה כדי להשיג את מטרות הארגון. תרבות ארגונית קיימת מתחת לפני השטח זו לא מדיניות מוגדרת של הארגון. לפעמים התרבות הארגונית יכולה להפריע למנהל להשיג את מטרותיו. עם זאת, לתרבות הארגונית יש תפקיד חשוב והיא מספקת זהות לחברי הארגון, יוצרת מחויבות לחזון ומטרות הארגון (בשאיפה) ומבדילה ומייחדת את הארגון ביחס לארגונים אחרים. לארגונים יש בדרך כלל תרבות על (חדשנות, הלקוח במרכז וכד'), אך לקבוצות השונות בארגון יכולות להיות תת-תרבויות שמאפיינות אותן והן לאו דווקא מתאימות לתרבות העל של הארגון. תרבות ארגונית חזקה נוצרת כאשר יש מחויבות חזקה של העובדים לאותו סט של ערכים, אמונות ושגרות עבודה. כאשר אין מחויבות כזו, התרבות הארגונית תהיה חלשה. איך נוצרת תרבות ארגונית: באמצעות סט הערכים של המייסד טקסים ומסורות סיפורים ושפות נורמות חברתיות

15 ניהול ומנהיגות מנהיגות התהליך שבו פרט יכול להשפיע על אחרים בארגון ונותן השראה, מוטיבציה והכוונה לפעילויות שלהם כדי להשיג את מטרות הארגון. מנהיג פרט שמצליח להשפיע על אנשים אחרים בארגון כדי להשיג את מטרותיו של הארגון. לכל מנהיג יש את צורת ההנהגה שלו אין נוסחת קסם. כמו כן, צורת ההנהגה תלויה בתרבות המקומית. מנהלים אמריקאיים, למשל, מתמקדים בצמיחה לטווח הקצר בעוד שמנהלים יפניים מסתכלים על צמיחה לטווח הארוך. המנהלים בארגון צריכים להיות המנהיגים בארגון שלהם. כוח של מנהיגים מאיפה מנהלים בארגון מקבלים כוח להשפיע על העובדים? זה יכול לנבוע מכמה מקורות: מומחיות הבנה עמוקה בתחום ואז יש כח השפעה מהסמכות המקצועית ייחוס כריזמה, יכולת הובלה מתוך הערצה. כח שיש למעט מאוד מנהלים לגיטימיות השפעה מתוך המעמד בארגון - היררכיה כפייה שימוש בעונשים/איומים כדי לגרום לעובדים לעשות את מה שנדרש תגמול שימוש בפרסים/הבטחות כדי לגרום לעובדים לעשות את מה שנדרש בשימוש נפוץ אצל מנהלים (5 תיאוריות במנהיגות גישת התכונות Traits Leader הגישה הבסיסית והוותיקה ביותר לגבי מנהיגים. גישה זו טוענת שמנהיגים נולדים עם תכונות מיוחדות שהופכות אותם למנהיגים. זו תכונה מולדת. תיאוריה זו נקראת גם תיאורית האדם הדגול theory.great person גישת ההתנהגות כשהתחילו לבדוק מחקרית מה מאפיין מנהיגים, מצאו שאין תכונה אחת שמיוחדת למנהיגים. ההתנהגות היא המכריעה אם אנשים יהפכו למנהיגים ולא התכונות שלהם. מחקרים שנעשו באוהיו ומישיגן על מפקדים צבאיים במלחמת העולם השנייה מצאו שיש 2 סגנונות התנהגות מרכזיות שמאפיינות מנהיגים: יוזם/מכווין משימה סגנון משימתי. מפקדים שמשקיעים במשימה ויודעים איך לבצע את המשימה בצורה הטובה ביותר (מתקשר למומחיות כמקור כוח למנהיג). החיילים הולכים אחרי מפקדים כאלה כי הם סומכים עליהם שהם ישלימו את המשימה בצורה הטובה ביותר. מתחשב/מכוון אנשים סגנון מתחשב. מפקדים שמכוונים לחיילים מקשיבים להם, מתייעצים איתם, מתעניינים בהם, מעצימים אותם וכד'. חיילים הולכים אחרי מפקדים כאלה כי הם סומכים עליהם ומעריכים אותם. המנהיגים הם או משימתיים או מתחשבים ונמצאים איפשהו על הציר. בתיאוריה הזאת אין מנהיג שהוא גם וגם או לא זה ולא זה. בלייק ומוטון הביאו את השריג הניהולי ) Grid (Managerial כדי לטפל בבעיה הזאת בגישת ההתנהגות. הם שמים את המשימתי והמתחשב כשני צירים שמנהיגים נמצאים עליהם.

16 גישות מצביות Theories Contingency הגישות המצביות טוענות שלמנהלים יש אחריות לנתח את המצב בארגון ולהתאים את ההתנהגות שלהם למצב. יש 3 גישות כאלו: תיאוריית מחזור החיים Theory Situational Leadership תיאוריה זו פותחה ע"י Hersey & Blanchard ולפי תיאורה זו התנהגות המנהל צריכה להיות מותאמת למידת הבגרות של העובדים עד כמה הם יכולים לבצע את הפעולות לבד ועד כמה הם צריכים את היחס האישי (ותק ומקצועיות בעבודה). פירוט של התיאוריה מופיע באיור. מנהיגות תלוית מצב Theory LPC (Least Preferred Co-worker) Contingecy תיאוריה זו פותחה ע"י פידלר. בשלב הראשון צריך להגדיר את סגנון המנהיגות האישי על פי סולם.LPC בסולם זה נותנים ציונים לאדם שהכי פחות רוצים לעבוד איתו. על פי תוצאות השאלון אפשר לקבוע את סוג המנהיגות. אם הציון גבוה, המנהיגות היא יותר חברתית. אם הציון נמוך, זה מעיד על 7 מנהיגות יותר משימתית. בשלב השני מגדירים את המצב בארגון מה היחסים בין המנהיגים והכפיפים (עד כמה הכפיפים שלך סומכים עליך), מבנה המשימות (האם המשימות הניתנות בארגון ברורות ומדויקות או כלליות ומעורפלות) ומעמד המנהיג בקבוצה (כמה סמכות יש למנהיג להעניש או 7 כי אנשים שהם יותר חברתיים יתנו ציונים טובים יחסית גם לאדם שהם לא רוצים לעבוד איתו. מי שמשימתי יותר יהיה הרבה יותר ביקורתי וייתן ציונים נמוכים גם בתכונות שלא בהכרח קשורות ליכולת העבודה שלו

17 לתגמל את הכפיפים). על בסיס השאלות של השלב השני אפשר לבחון האם המנהיג במצב נוח שבו הוא יכול להשפיע בקלות על הקבוצה או שהוא במצב בעייתי יותר. בהתאם לכך אפשר לקבוע מה סגנון המנהיגות המתאים לניהול הארגון. בשתי הקצוות המנהיג צריך להיות משימתי (אם הכל טוב, אין צורך בלהיות נחמד ואם הכל גרוע לא יעזור להיות נחמד). בכל מה שבאמצע המנהיגים צריכות להיות יותר חברתיים ולא רק משימתיים כדי לקדם את הארגון. תיאורית נתיב-מטרה Theory Path-Goal לא למדנו עליה לא למבחן קבוצות עבודה בלי מנהיג תיאוריה שפותחה ע"י kerr & jermier בשנת 1978.התיאוריה שגורסת שלעיתים הקבוצה יודעת לנהל את עצמה ולכן היא לא זקוקה למנהיג שכל הזמן יפקח וייתן משימות, אלא למשהו יותר כללי. צריך מנהל שייתן הכוונה כללית ועל מה צריך לעבוד אבל הקבוצה תוכל לנהל את עצמה בצורה שוטפת. מצבים כאלה יכולים להתפתח בקבוצות מאוד פרופסיונאליות שבהם הם רק צריכים לקבל משימה ויבצעו אותה בצורה טובה. מנהיגות מתמירה Leadership Transformational תיאוריה שפותחה ע"י Bass & Avolio בשנות ה- 80. על פי תיאוריה זו ישנם 3 סוגי מנהלים: "שב ואל תעשה" מנהל שלא עושה כלום בשוטף (עוסק בעניינים אישיים שלו בלבד). מדי פעם הוא מגיח מהמשרד וצועק על כולם כדי שיעשו עבודות דחופות או לוודא שעושים את מה שצריך. מנהלים כאלה הם גרועים (מן הסתם) "מתגמלים" זה סוג מנהל יותר שכיח. מנהלים כאלה משתמשים בעונשים ופרסים כדי לדרבן אנשים לבצע את המשימות (הורים בד"כ משתמשים בשיטה הזו) מנהיגות מתמירה מנהיגות שמשנה ומעצבת את הארגון. העיצוב קורה באמצעות הצמחת העובדים והנעה שלהם לא באמצעות שכר ועונש אלא כי הם רוצים (מתוך הבנה של חשיבות התפקיד, מתוך רצון לקדם את הארגון או מתוך רצון לפתח את עצמם). מאפיינים של מנהיגים מתמירים:

18 כריזמה יצירת חזון לארגון, התאמת הארגון לחזון, יצירת חיבור לחזון ויצירת קשר אפקטיבי עם המונהגים תימרוץ אינטלקטואלי שיתוף העובדים בשיקולים וקבלת החלטות, דרבון למציאת פתרונות יצירתיים וכד' פיתוח עובדים סיוע לעובדים להתפתח ולא רק איך מוציאים מהם כמה שיותר לטובת הארגון.a.b.c קבלת החלטות, יצירתיות ויזמות פנים ארגונית קבלת החלטות התגובה של מנהלים למצבים שמהווים הזדמנויות או איומים ודורשים נקיטת פעולה. קבלת החלטות כלפי הזדמנויות תגובה אל מול אפשרות לשיפור ביצועי הארגון, תועלת ללקוחות, תועלת לעובדים ולבעלי עניין אחרים בארגון. קבלת החלטות כלפי איומים תגובה לאירועים שעלולים לפגוע בארגון ולהפחית ביצועים. סוגי החלטות ישנם 2 סוגי החלטות: החלטות מובנות החלטות שיש דרך פעולה אחת מוסכמת לגביהן. מתאים לנהלים ולגישה של וובר. אופייניות לדרג הזוטר בחברה. החלטות לא מובנות החלטות שאין דרך פעולה מוסכמת ומסודרת לגביהן. כל החלטה מתקבלת אד-הוק. החלטות כאלו אופייניות יותר לניהול בכיר. מנק' זו נתייחס להחלטות לא מובנות בלבד. כאשר צריך לקבל החלטה היא יכולה להתקבל באמצעות תהליך רציונלי 9 באמצעות תהליך אינטואיטיבי. נקודת המבט הדו מערכתית West( )Stanovich & במוח שלנו יש 2 מערכות שפועלות: 8 (מבוסס קוגניציה) או מערכת 1 מערכת אינטואיטיבית. זו מערכת מהירה, מקבילית, אוטומטית, רגשית וכד'. מערכת 2 מערכת קוגנטיבית. זו מערכת איטית, טורית, מבוקרת, נייטרלית רגשית וכד'. לפי המחקר שלהם, המוח שלנו מתוכנת כך שקודם כל מערכת 1 תעבוד כי המוח רוצה לבזבז כמה שפחות אנרגיה. רק אם אין ברירה, תופעל מערכת 2. בד"כ החלטות פשוטות יתקבלו באמצעות מערכת 1 (הימלטות מסכנה, מה לאכול לארוחת צהריים) ומורכבות יותר ע"י מערכת 2. עם זאת, גם החלטות חשובות מתקבלות לא מעט פעמים ע"י מערכת 1 (רישום ללימודים במוסד אקדמי מסוים, למשל). 8 9 קבלת החלטה המבוססת על מידע ונתונים, יצירת חלופות ובחירה ביניהם מבוסס על רגשות, אמונות ותחושות בטן. דורש מאמץ מועט, מבוסס על מעט נתונים ומייצר החלטה שמתקבלת על המקום

19 גישות בקבלת החלטות המודל הקלאסי )רציונלי( קבלת החלטות מתבצעת באמצעות סדרה של צעדים אנליטיים כדי לפתור בעיות, מתוך הנחה שיש את כל הנתונים הנדרשים לקבלת ההחלטה. זאת כדי למקסם את התועלת המתקבלת מההחלטה. גישה זו פותחה ע"י כלכלנים מתוך הנחה שכל החלטה של צרכן תהיה שקולה ועל בסיס כל המידע הנדרש. המודל האדמיניסטרטיבי פותח ע"י Simon & March בשנות השבעים. גישה זו יוצאת נגד הגישה הקלאסית מכיוון שאנשים לא מקבלים החלטה אופטימלית אלא החלטה מספקת. המודל מתבסס על 3 הנחות: קיימות מגבלות על יכולת איסוף ועיבוד המידע ולכן לא ניתן לקבל החלטה אופטימלית מכיוון שמספר האפשרויות הוא גדול מאוד, לא ניתן לקבל את כל האינפורמציה על כל האפשרויות ולכן צריך לקבל החלטות בתנאי אי וודאות ואילוצים יש מגבלות זמן ועלויות שלא מאפשרות לבצע תהליכים ארוכים או יקרים ולקבל את ההחלטה המיטבית (אולי נשכור עובד פחות מיומן כי חייבים מישהו שיאייש מיד או שאין כסף לשכור את העובד הכי מיומן) התוצאה שמתקבלת היא: קבלת החלטות מספקת (satisfying) בודקים אופציות תוך כדי שמחליטים (ולא כתהליך טורי). שינוי ההחלטה יקרה רק אם התוצאה מזיקה זה גורם לכך שמנהלים מקבלים החלטות אינטואיטיביות ועל סמך מידע חלקי. לכן, קבלת 10 ההחלטות היא בדרך כלל לא מיטבית הטיות קוגנטיביות בקבלת החלטות מכיוון שהמוח רוצה להתאמץ כמה שפחות, יש מספר תהליכים שקורים בו בשביל להקל על תהליך קבלת ההחלטות. זה מוביל ל- 2 תופעות מרכזיות: יוריסטיקות יצירת כללי אצבע שמפשטים תהליכי קבלת החלטות שגיאות החוזרות על עצמן כתוצאה מקבלת החלטות גרועה הטיות קוגניטיביות מובילות לכך שגם תהליכי קבלת החלטות לכאורה רציונליים מושפעים ממגוון תהליכים שמתאימים יותר לעולם האינטואיטיבי. 10 מודל מיטבי לקבלת החלטות

20 דוגמאות להטיות קוגנטיביות 1) הטיית אישור bias) (Prior hypothesis הטיה הנובעת מהנטייה לבסס החלטות על בסיס אמונות ודעות קיימות, גם אם העובדות סותרות את זה ("אל תבלבל אותי עם עובדות"). 2) הטיית הייצוגיות bias) (Representativeness הטיה שנובעת מהנטייה להכליל על סמך מקרה בודד או בקנה מידה קטן. 3) אשליית השליטה control) (Illusion of נטייה להגזים ביכולת העצמית לשלוט בפעילויות ואירועים (למשל, קבלת החלטה רציונלית על סמך המחשבה שאפשר לשלוט על גורמים חיצוניים שיכולים להשפיע בצורה משמעותית). 4) הסלמת מחויבות commitment) (Escalating הטיה שנובעת מהנטייה להקצות משאבים נוספים לפרויקט גם אם יש ראיות שהוא כושל ("כסף שקוע"). זה מתוך אמונה שהשקעה נוספת תוכל להוביל להצלחת הפרויקט במקום להוציא את הכסף שנותר ולהשקיע במשהו אחר. קבלת החלטות בקבוצה יתרונות סיכוי טוב יותר להגיע להחלטה הנכונה כי יש מגוון דעות 1) יש פחות סיכוי ליפול להטיות קוגנטיביות בגלל ריבוי המשתתפים 2) אפשר להסתמך על יכולות מגוונות של חבר הקבוצה 3) קל יותר לייצר חלופות סבירות 4) חסרונות עלול להאריך משמעותית את זמן קבלת ההחלטה 1) יכול להסתיים במבוי סתום ואי הגעה להסכמה על דרך פעולה 2) עלולים לפסול רעיונות בגלל הטיות קיימות 3) חשש מהבעת דעה שונה כאשר הרוב חושב בצורה מסוימת מתקבל "חשיבת יחד". איך 4) אפשר להתגבר על מצב זה? פרקליט השטן שתמיד יהיה צוות אדום כדי להבטיח שההחלטות שמתקבלות אינן a. נגועות בשיקולים לא רלוונטיים יצירת אווירה של שיח פתוח והבעת דעות כדי שכולם ירגישו בנוח לומר את דעתם b. גיוון ארגוני הבטחה שהקבוצה תהיה הטרוגנית ובעלת דעות שונות כדי שבאמת c. יהיה יתרון לקבוצה

21 ניהול ותכנון אסטרטגי תכנון הוא תהליך זיהוי ובחירת יעדים ודרכי פעולה לארגון. התוכנית הארגונית היא תוצר של תהליך התכנון, שמגדיר את יעדי הארגון ואת הדרך להשיג אותם. אסטרטגיה היא אוסף של החלטות בנוגע ליעדים אותם יש להשיג, אילו פעולות יש לנקוט ואיך לנצל את משאבי הארגון כדי להשיג את היעדים. תהליך התכנון כולל 3 שלבים: שלב ראשון קביעת יעדי ומשימות הארגון תהליך זה מתחיל מהחזון של הארגון. החזון הוא למעשה המטרה המוצהרת של הארגון שמזוהה עם תוצרי הארגון, מגדירה את קהל הלקוחות שלו ומבדלת אותו מהמתחרים. מטרות מוצהרות אלו נקראות מטרות על. מטרות על טובות הינן: מוגדרות במונחי שוק ולא במונחי מוצר (למשל, חברת דלק תהיה ספקית צרכי אנרגיה ולא משווקת לתחנות דלק) ריאליות לא מצומצמות מדי או נרחבות מדי ספציפיות קצרות וברורות קשורות לסביבה התאמה למאה ה- 21 מעוררות מוטיבציה (5 קביעת מטרות על ניתן לקבוע מטרות אלו באמצעות מודל SWOT או מודל.Porter אסטרטגיות בסיסיות על פי פורטר (ארבע הראשונות) ועל פי :Treacy & Wiersema הובלה במחיר strategy) (low cost מחיר נמוך ביחס למתחרים (קופיקס, למשל) בידול strategy) (differentiation יצירת מוצרים בעלי שוני ברור ביחס למתחרים (בנק מזרחי המציע בנקאות אישית, למשל) פוקוס strategies) (focused low-cost and focused differentiation התמקדות במספר קטן של שווקים והתאמה מירבית אליהם דרך מחיר או ייחודיות אחרת (סופר דרינק הפונה לשוק החרדי, למשל) אמצע הדרך middle) (stuck in the מתחרים ללא אסטרטגיה ברורה. לדעת פורטר, ללא אסטרטגיה התפקוד נמוך הצטיינות בתפעול מוצרים במחיר נמוך ואיכות טובה (איקאה) אינטימיות עם הלקוח התאמה מירבית לצרכי הלקוח/השוק ושמירה על יחסים טובים לאורך זמן תוך היכרות עם צרכיו הובלה במוצר יצירת מוצרים חדשניים ושיפור מתמיד (מילקי) (5 (6 (7 שלב שני ביצוע תכנון אסטרטגי זהו תהליך ניהולי שעוסק בפיתוח היעדים, המיומנויות והמשאבים של הארגון כדי להתאים אותם להזדמנויות השוק המשתנות. על מנת לבצע תכנון אסטרטגי נכון צריך: לבנות תכניות שנתיות איפה הארגון נמצא לבנות תכניות ארוכות טווח איפה הארגון רוצה להיות להגדיר תוכנית שתביא את הארגון מהמקום בו הוא נמצא כיום לאיפה שהוא רוצה להיות שלב שלישי יישום התכנון האסטרטגי אין מה להוסיף

22 חשיבות תהליך התכנון שינם 4 יתרונות מרכזיים לביצוע תהליך תכנון בארגון: נחוץ על מנת להעניק לארגון מצפן שעל פיו הוא צריך להתפתח. מייצר מפת דרכים אחודה לארגון כולו. גורם למנהלים להיות מעורבים בתהליכי קבלת ההחלטות לגבי היעדים והתוכנית האסטרטגית של הארגון. מסייע גם לשיפור השליטה של המנהלים על תחומי האחריות שלהם כדי להביא תרומה אמיתית לתהליך התכנון. מסייע לחבר את המנהלים לכלל הפונקציות והחטיבות בארגון יכול לשמש ככלי לבקרה על המנהלים. תהליך התכנון יכול להיות מחזורי וכך להבטיח שמנהלים יהיו מעודכנים בכל הפעילויות במחלקות שלהם. רמות תכנון תכנון ברמה הניהולית הבכירה החלטות הניהול הבכיר בארגון. מתייחס ליעדי הארגון כולו, האסטרטגיה הארגונית והמבנה הארגוני. משמש כבסיס לכל התכנונים בארגון. התוכנית האסטרטגית ברמה זו כולל קביעת השווקים הבינלאומיים שהארגון יתרחב אליהם ובאילו ענפים עסקיים הארגון יתחרה. תכנון ברמת החטיבה העסקית הגדרת יעדים ארוכי טווח כך שהחטיבה תעמוד ביעדי הארגון שהוגדרו והתאמת המבנה הארגוני של החטיבה לעמידה ביעדים אלו. התוכנית האסטרטגית ברמה זו מגדירה את השיטות שבהם החטיבה תיעזר כדי להתחרות בשווקים ובענפים שהוחלט עליהם. תכנון ברמה הפונקציונלית יעדים שהמנהלים של כל פונקציה בחטיבה צריכים להשיג כדי לסייע לחטיבה לעמוד ביעדים שלה. התוכנית האסטרטגית ברמה זו מגדירה את הפעולות שהמנהלים יבצעו כדי לשפר ולייעל את תחומי האחריות שלהם. דוגמא לחלוקה לרמות תכנון

23 סוגים של תכנון תכנון לפי טווחי זמן תוכניות המוגדרות לפי טווח הזמן שלהן. למשל, תוכניות ארוכות טווח (תוכניות הנמשכות בד"כ 5 שנים ויותר תוכניות חומש), תוכניות לזמן בינוני (שנה עד 5 שנים) או תוכניות לטווח קצר (עד שנה). תוכניות עומדות plans( )Standing תוכניות המוגדרות פעם אחת ומשמשות את הארגון למשך זמן רב. מורכב ממדיניות (קווים מנחים כלליים), חוקים (הגדרות ספציפיות שמגדירות פעולה מסוימת) ונהלי תפעול סטנדרטיים ) Standard operating procedures הגדרת סדרת פעולות מוגדרת שצריך לפעול לפיה). למשל, תוכנית הכשרת עובדים חדשים בארגון. תוכניות חד פעמיות plans( )Single use משמשות לפרויק 0 טים חד פעמיים. תכנון תרחישים planning( )Scenario ייצור מספר תוכניות התואמות לתחזיות עתידיות אפשריות ואיך להתמודד עם כל תרחיש.

24 מבנים ארגוניים ארכיטקטורה ארגונית ארכיטקטורה ארגונית היא איחוד של מבנה ארגוני, תרבות ארגונית, מערכת השליטה והפיקוח ומערכת משאבי האנוש שמגדירים יחדיו איזה משאבים הארגון צריך כדי לתפקד בצורה תקינה. המבנה הארגוני מבטא סדר וחלוקה של פעילות הארגון ליחידות משנה, הגדרת המקום של בחברה וקשרי הגומלין בין היחידות. תכנון ארגוני תהליך שבו מנהלים יוצרים סוג של מבנה ארגוני ותרבות ארגונית כדי שהארגון יתפקד באופן היעיל ביותר. המבנה הארגוני נדרש להתמודד עם 2 אתגרים מרכזיים: איך יוצרים מוטיבציה למנהלים ולעובדים לעבוד קשה יותר כדי להשיג את מטרות הארגון? איך יוצרים קשר בין העובדים, הצוותים וכו' כדי להבטיח שכולם יעבדו ביחד? ישנם 4 גורמים המשפיעים על המבנה הארגוני: טכנולוגיה כוח האדם בארגון סביבה ארגונית האסטרטגיה של הארגון עיצוב עיסוקים אופן חלוקת המשימות בארגון לעבודות ספציפיות כדי שהלקוחות יהיו מרוצים מהשירות או מהמוצר. קיימות מספר שיטות לחלוקה זו: פישוט עיסוקים simplification) (Job כל עובד מבצע מספר מועט של פעולות. גישה זו מתאימה לגישה של.Taylor זו גישה שוחקת לעיתים אבל זה משמש במקומות מסוימים (למשל, רופאים עם מומחיות מאוד ספציפית שמקבלים כסף רב על כל טיפול). 11 הגדלת עיסוקים enlargement) (Job מתן יותר עיסוקים/מגוון לקוחות לעובד כדי לשבור שגרה ולייצר יותר עניין ואתגר. הגדלת העיסוקים נועדה לייצר יותר עניין, להקטין שעמום, להגביר מוטיבציה ולהגדיל את האיכות והכמות של תפוקת העובד. זו שיטה שעובדת אך אינה מאוד יעילה. העשרת עיסוקים enrichment) (Job וביצוע שינויים בתפקיד כדי שיהיה יותר עניין, אחריות ואתגר. העשרת העיסוקים נועד להעצים את העובד, לעודד פיתוח כישורים חדשים, לתת אחריות וחופש פעולה על אופן ביצוע התפקיד ולאפשר לעובדים למדוד את הביצועים שלהם. שיטה זו מאוד יעילה אך דורשת גם חשיבה והשקעה רבה באופן הביצוע הנכון. מודל אפיוני העיסוק של האקמן ואולדהם ישנם עבודות שלא מייצרות מוטיבציה, ללא קשר לאדם שעוסק בהן. לעומת זאת ישנן עבודות בעלות אפקט הפוך מעלות מוטיבציה ללא קשר לעובד. מכאן הם ניתחו איזה סוג עבודות יכול לייצר מוטיבציה ואיזה לא והגדירו 5 פרמטרים רלוונטיים: מגוון הכישורים מגוון היכולות והכישורים שהעובד משתמש בהן במהלך העבודה. ככל שמשתמשים ביותר כישורים המוטיבציה עולה. 11 למשל, מאבטח ששומר בכל יום באיזור אחר או פקיד בנק שאחראי על צ'קים עסקיים ומקבל גם אחריות על צ'קים למשקי בית

25 שלמות המשימה ביצוע משימה מתחילתה ועד סופה. ככל שהתפקיד מאפשר להתניע את המשימה ולהשלים אותה זה מעלה מוטיבציה. למשל, ייזום של פרויקט והובלה שלו עד להוצאת מוצר ללקוחות (לעומת התנעת פרויקט ועזיבה שלו באמצע). משמעות המשימה ככל שהמשימה המתבצעת יותר משמעותית ותורמת, כך רמת המוטיבציה עולה. שלושת הפרמטרים הללו משפיעים על רמת המשמעות של התפקיד שאותו העובד מבצע. אוטונומיות התפקיד רמת היכולת לקבל החלטות לבד. פרמטר זה משפיע על תחושת האחריות של העובד לתוצרי העבודה. 5) משוב פרמטר זה משפיע על ההבנה של העובד לגבי תוצאות העבודה שלו. כל הפרמטרים הללו ביחד יביאו למוטיבציה גבוהה, רמת ביצועים גבוהה ורמת סיפוק גבוהה בקרב העובדים. הטענה המרכזית של מחקר זה היה שלמנהלים יש אחריות לשנות את המבנה הארגוני הקיים כדי לייצר יותר מוטיבציה אצל העובדים בהתאם לפרמטרים שהוצגו. סוגים של מבנים ארגוניים חשוב לציין שאין מבנה ארגוני שעדיף על האחרים. צריך להתאים את המבנה הארגוני לסוג הארגון שנמצאים בו. ארגון על בסיס פונקציות Organization Functional חלוקת העבודה בהתאם לסוג הפעילויות שהעובדים עושים וקיבוץ תחומי עיסוק על בסיס דמיון בין המשימות, הידע, הכישורים והטכנולוגיות הנדרשות. זה מבנה מאוד יעיל וחסכוני לארגון ומשמש במקומות רבים (בנקים, מוסדות ממשלה, צבא וכד'). זה מתאים לגישה של וובר. מבנה לדוגמא:

26 יתרונות מרכזיים: המחלקות שנוצרות הן בעלות תחומים משותפים שיכולים להוביל להפריה הדדית והתמחות בתחום העיסוק. בגלל תחומי העיסוק הקרובים יש שיתוף פעולה טוב במחלקה. קל יותר למנהלים להשגיח על ביצוע העבודה כי לא צריך קשת רחבה של דיסציפלינות. קל יותר למנהלים להשוות את הביצועים לעומת המתחרים השוואת מחלקות דומות בארגונים שונים. יתרונות המתקבלים מהמבנה הבירוקרטי סדר, ארגון, קבלת החלטות טובה יותר. חסרונות מרכזיים: ככל שהארגון גדול יותר, המחלקות גדלות ונוצר קושי בשיתוף פעולה בין מחלקות. כל מחלקה רואה את העיסוק שלה בתור העניין המרכזי בארגון ונצר ניכור בין המחלקות ומחסור בראיית התמונה השלמה. חסרונות המתקבלים מהמבנה הבירוקרטי חוסר גמישות לשינויים, חסימת יצירתיות, הארכת משך תהליכים. מבנים על בסיס חטיבתי Structure Divisional התפתח בשנות השבעים בעקבות תחילת המיתון והגידול בתחרות בין חברות. זה דרש מתן מענה מהיר ללקוחות והגדלת הגמישות כדי לשגשג. במבנה זה ישנן מספר חטיבות עסקיות בהתאם לסוג המוצרים או סוג הלקוחות. בכל חטיבה יש אוסף של פונקציות ומחלקות שעובדות יחד. ישנם 3 סוגים של מבנים חטיבתיים: על בסיס מוצר/שירות למשל, מבנה של.sony בשיטה זו מנהלים יכולים להתמקד במוצרים ספציפיים ולקבל התמחות גבוהה יותר של העובדים, ישנה הבנה טובה יותר של השוק והתחרות בענף הרלוונטי, ניתן להגיב לשינויים בצורה מהירה יותר (גם הפיתוח וגם השיווק ומשאבי האנוש שיודעים איך למקסם את ביצועי החברה באותו תחום). יתרון נוסף הוא בכך שכל חטיבה היא עסק עצמאי שלא משפיעה על שאר הארגונים וניתן להתייחס לרווחיות של כל חטיבה ולקבל החלטות עסקיות נכונות יותר ברמת הארגון. גם תעשיות בטחוניות עובדות בצורה כזו. על בסיס איזורים למשל, מבנה של קופ"ח. כל חטיבה אחראית על איזור גיאוגרפי מסוים ומספקת את כל שירותי החברה לאותו איזור. בשיטה זו ניתן להתאים את החטיבה לצרכי הלקוחות באותו איזור גיאוגרפי (בתוך מדינה או בין מדינות) על בסיס לקוחות למשל, מבנה של שירותי הרווחה. התמקדות בשוק מסוים או סוג לקוחות מסוים. בשיטה זו ניתן להתאים את החטיבה בצורה מיטבית לצרכי הלקוחות

27 חסרונות עיקריים של מבנים על בסיס חטיבתי: יותר בזבזני מבחינת כוח אדם יש הרבה פונקציות כפולות (שיווק, משאבי אנוש, כספים). מייצר ניכור בין חטיבות כי כל חטיבה היא ארגון בפני עצמו ומתחרה. מבנה המטריצה מבנה שקל לתאר אבל קשה ליישם ולתחזק אותו. נפוץ בחברות הייטק. יתרונות מרכזיים: יעילות של כוח אדם התאמת כוח אדם לפרויקט וניצול מיטבי שלו משפר שיתופי פעולה בין העובדים כי כולם עוסקים במגוון פרויקטים ונוצרים צוותי עבודה קטנים ויעילים. בד"כ צוותי העבודה יושבים באיזור משותף ואין הפרדה של איזורים בין סוגי העובדים השונים. חסרונות מרכזיים: כפילות מנהלים מנהל מקצועי (במחלקה הפרופסיונאלית) ומנהל פרויקטאלי (שמשתמש בו באותו זמן. נוצרת מחויבות כפולה ולעיתים עלול להיווצר ניגוד אינטרסים. שינוי מתמיד באנשים שעובדים איתם מקשה על העובדים (דורש יצירת קשרים חדשים כל הזמן ועשוי להוריד מוטיבציה) חוסר יציבות בסוף הפרויקט חוזרים למחלקת האם ומחכים להקצאה לפרויקט חדש

28 מוטיבציה מוטיבציה היא אוסף הכוחות הפסיכולוגיים שקובעים את האופן ההתנהגות של הפרט בארגון, רמת ההשקעה שלו ורמת ההתמדה שלו אל מול קשיים. מוטיבציה יכולה להסביר למה אנשים מתנהגים בצורה מסוימת בארגון. על פי תיאוריית המניעים של פרויד, מטרת המוטיבציה היא לגרום לפעילות שתמלא צורך על מנת לחזור לאיזון. גורמים למוטיבציה גורמים אינטריזיים Behavior) (Intrinsically Motivated התנהגות שנועדה לרווח אישי גורמים אקסטרינזיים Behavior) (Extrinsically Motivated התנהגות שנועדה להשיג שכר חומרי או חברתי, או על מנת להתחמק מעונש גורמים פרו-סוציאליים ) Behavior (Prosocially Motivated התנהגות שנועדה לעזור לאחרים תיאוריות מוטיבציה תיאוריית הציפייה אנשים הם רציונליים והם מחשבים באיזה מטרות כדאי להשקיע ובאיזה לא. מורכב מ- 3 חלקים: מרכיב הציפייה (Expextancy) מה ההסתברות שהמאמץ שהעובד ישקיע יוביל להשגת המטרה מרכיב התכליתיות (Instrumentality) מה ההסתברות שהשגת המטרה תוביל לתגמול לעובד מרכיב הערך (Valence) מה הערך שאותו עובד מעניק לתגמול שהוא יקבל המאמץ המושקע יהיה מכפלה של שלושת המרכיבים לעיל. עבור מנהלים, תיאוריה זו מגדירה שכדאי לסייע לעובדים לבצע את המשימה בצורה טובה (הדרכות, למשל), להסביר לעובדים את הקשר בין העמידה ביעדים לבין התגמול שיתקבל ומתן תגמול ראוי לעובדים (תגמול שאותו הם יעריכו). תיאוריית הצרכים מתחלק ל- 2 סוגים: תיאוריית הצרכים של מסלו Maslow) (Abraham קיימים 5 צרכים אוניברסאליים, המסודרים באופן היררכי כך שיש לספק את הצורך התחתון לפני שניתן לטפס לצרכים ברמה גבוהה יותר.

29 Alderfer's ERG Theory ככל שהאדם מספק צרכים ברמה נמוכה, כך גדלה המוטיבציה לספק צרכים ברמה גבוהה יותר. אי יכולת לספק צרכים ברמה גבוהה תוביל להגברת המוטיבציה לספק צרכים מרמה נמוכה. תיאוריית שני הגורמים של הרצברג )Herzberg( גורמים שונים יכולים להשפיע על רמת שביעות הרצון וחוסר שביעות הרצון מהעבודה. כלומר, יש גורמים שיובילו לשביעות רצון בעבודה (גורמים מוטיבטוריים האחריות המוטלת על העובד, עניין בעבודה וכד') וגורמים אחרים שיובילו לחוסר שביעות רצון בעבודה (גורמים היגייניים גובה השכר, זמני עבודה ומנוחה וכד'). גורמים היגייניים טובים יכולים למנוע חוסר שביעות רצון אך לא יכולים לגרום לשביעות רצון. היעדר של גורמים אלו לעומת זאת יוביל לחוסר שביעות רצון. גורמים מוטיבטוריים יכולים לגרום לשביעות רצון אולם היעדרם לא יביא לחוסר שביעות רצון אלא לאדישות. תיאוריית הצרכים של McClelland הסביבה מעודדת למידה של צרכים צורך בהישג,(nAch) צורך בהתחברות (naff) וצורך בעוצמה/שליטה אישית/חברתית.(nPow) תיאוריית ההוגנות )צדק חלוקתי( Theory Equity פותח ע"י.J. Stacy Adams לפי תיאוריה זו אנשים בוחנים את היחס בין התפוקה והתשומות שלהם לתפוקה ולתשומות של האחרים. אם היחס זהה לעובדים האחרים זה מצב הוגן ויש איזון. אם היחס גדול יותר אצל עובדים אחרים זה חוסר הוגנות ויש כעס שעלול גם להוביל לעזיבת הארגון. אם היחס קטן יותר אצל עובדים אחרים זה יתר הוגנות ויש רגשות אשמה/התנשאות ולגרום לשחיקה /ירידה בתפוקת העובד. מנהל צריך להימנע מיצירת יתר/חוסר הוגנות ובכל מקרה להיות שקוף בהערכה שניתנת לעובדים ובתפוקות הניתנות. תיאוריית הצבת המטרות Theory Goal Setting תיאורייה של.Locke and Latham על מנת לייצר מוטיבציה צריך לקבוע לעובדים מטרות, כאשר מטרה היא מה שהאדם מנסה להשיג באמצעות ההתנהגות שלו והמאמצים שהוא משקיע. לתיאוריה זו יש 3 כללים: צריך לקבוע מטרות ספציפיות ויעדים בכל שלב בארגון מהעובדים הזוטרים עד ההנהלה הבכירה. המנהלים צריכים לקבוע את המטרות בשיתוף העובדים כדי לייצר מחויבות לתהליך. זה גם מסייע לעובדים להבין מה מצופה מהם. נדרש מעקב אחר ההתקדמות וסיפוק משוב לעובדים על ההתקדמות. בדרך כלל צריך גם להציב תגמול בסוף התהליך. מוטיבציה בהקשר לתיאוריות למידה לא למבחן התניה אופרנטית/תפעולית Conditioning Operant Conditioning/Instrumental פותח ע"י ב.פ סקינר ב מדובר על צורת למידה שבה אנשים מקשרים את ההתנהגות שלהם עם המעשים עצמם. התנהגות שמובילה לתוצאה חיובית תתחזק והתנהגות שמובילה לתוצאה שלילית תיפסק. צורות חיזוק: התגמול שאנשים מקבלים מעבודתם משכורת, בונוסים, הערכה התרומה של אנשים לעבודה כישורים, זמן השקעה בפרויקט, נכונות לקחת פרויקטים נוספים בגלל מאמץ יתר על מנת להצדיק את היחס הגבוה יותר מתוך תחושה שהוא מקבל יותר כי הוא מאוד מוצלח ולכן לא צריך כל כך להתאמץ

30 חיזוק חיובי חזרה על התנהגות כי היא גוררת תוצאה טובה (בונוס על רמת נוכחות גבוהה) חיזוק שלילי חזרה על התנהגות כי היא גוררת הפסקת תוצאה שלילית (הגעה בזמן כדי להימנע מעיכובים ביציאה) עונש הפסקת התנהגות לא רצויה באמצעות קבלת תוצאה לא רצויה (פיטורים בגלל 16 איחורים) הכחדה תהליך שבו גירויים לא מקבלים חיזוקים ואז אין קשר בין ההתנהגות לתוצאה (פיטורים ללא קשר לאיחורים) תיאוריית הלמידה החברתית Theory Social Learning תיאוריה זו טעונת שמוטיבציה לא נוצרת רק כתוצאה מתגמול/עונש אלא גם מתחושות ומחשבות של האדם. תיאוריה זו כוללת 3 פרמטרים: מוטיבציה דרך חיקוי ) learning (vicarious למשל, תינוק שמחקה תנועות של שיר כי הוא מקבל משוב חיובי בכל פעם שזה קורה תגמול עצמי reinforcement) (self אמונה בדבר היכולות לבצע את המשימה efficacy) (self שיטות תגמול לעידוד מוטיבציה לא למבחן 1) על פי תיאוריית הציפייה נדרש ליצור קשר חזק בין ביצוע לתוצרים כמו תשלום כדי לייצר מוטביציה. 2) על פי תיאוריית הצרכים משכורת היא תנאי בסיסי לקיום ולכן היא מספקת צורך ראשוני. יכולה לשמש גם לסיפוק צרכים גבוהים יותר. 3) על פי תיאוריית ההוגנות תגמולים כספיים צריכים להתחלק באופן שווה בהתאם לביצועים. 4) על פי תיאוריית הצבת המטרות תוצרים כמו משכורת צריכים להיות קשורים למטרות. 5) על פי תיאוריית הלמידה חלוקה של תוצרים (כמו תשלום) צריכה להיות חלק מהתפקוד של העובדים. 6) תוכנית תגמול קבוצתית מתן תגמול על ביצועי קבוצה (השגת יעד מחלקתי גבוה ממה שציפו) 7) תוכנית תגמול אישית מתן תגמול על ביצועים אישיים (בונוס על היקף המכירות הכי גבוה במחלקה) 8) בונוסים יעילים בעיקר כשהמשכורת אינה קשורה לביצועים ואינה משתנה לעתים תכופות וכן כאשר אין אפשרות לתגמל באמצעים אחרים באותה יעילות (מתן תפקיד בכיר יותר ללא העלאה במשכורת, למשל) 9) אופציית מניות נותן לעובד נתח מהחברה ומעלה לו מוטיבציה לעבוד כי ככל שהוא יעבוד קשה יותר, ביצועי החברה ישתפרו ואופציית המניות שלה תעלה בערכה 16 ענישה אפקטיבית צריכה להיות ללא אלמנט רגשי, הסבר ברור ורציונלי לגבי סיבת העונש, הענשה סמוך ככל האפשר לביצוע הפעולה, לא להעניש בנוכחות אחרים (עלול לפגוע בערך העצמי של העובד) אבל שהאחרים כם יהיו מודעים להענשה גם ככלי הרתעתי (התנהגות לא רצויה תוביל לענישה)

31 צדק ארגוני, אתיקה וגיוון צדק ארגוני צדק ארגוני הוא התחושה שהארגון פועל באופן צודק והגון. ישנם 4 סוגים של צדק ארגוני: צדק חלוקתי מידת האמונה של העובדים כי התשלומים אליהם מחולקים בצורה הוגנת בהתאם לביצועים שלהם. צדק תהליכי הערכת העובדים את מידת ההוגנות של התהליכים בהם נעשה שימוש על מנת לקבוע את התשלום אליהם. צדק בין-אישי האופן שבו אנשים מפרשים את מידת ההגינות שנוהגים בה איתם (בעיקר בעלי סמכות). צדק אינפורמטיבי מידת ההוגנות של המידע שבו השתמשו כדי לקבל החלטה. מתקשר לעלייה בתחושת ההוגנות שאנשים חשים כאשר מסבירים להם בצורה שקופה את השיקולים שעומדים מאחורי החלטות. התנהגות אתית האתיקה נגזרת מהערכים המוסריים של החברה, ומגדירה כללי התנהגות שנובעים מתוך הערכים האישיים והסטנדרטים החברתיים ומשפיעים על החלטות שמקבלים אנשים ומכאן על ההתנהגות שלהם. ערכים מוסריים אתיקה החלטות התנהגות אתית התנהגות אתית היא שמירה על נורמות התנהגות המקובלות בחברה. דילמות אתיות דילמות אתיות הן מצב שבו אדם צריך לקבל החלטה האם לסייע לאחר למרות שזה עשוי לנגוד את האינטרסים שלו. הבעיה היא שלא תמיד יש כללים ברורים או חוקים הנוגעים לדילמות אתיות ואין תשובה נכונה באופן מוחלט. מנהל צריך לקבל החלטות בנוגע לדילמות כאלו על פי מיטב שיקול דעתו. ההחלטה בד"כ תהיה תלויה גם ברקע של המנהל ובתרבות הארגונית. הדילמות האתיות יכולות להיות רלוונטיות לכל בעלי העניין של החברה עובדים, לקוחות, ספקים, בעלי מניות, הקהילה בה החברה פועלת וכד'. קבלת החלטות אתיות ישנן 4 גישות לתהליך קבלת החלטות אתיות: גישה תועלתנית קבלת החלטות על פי כמות האנשים שלהם היא תועיל גישה מוסרית קבלת החלטות בצורה כזו שתשמור בצורה הטובה ביותר על זכויות אלו שצפויים להיפגע ממנה גישת צדק קבלת החלטות בהתאם לחלוקה הוגנת ונכונה של המשאבים גישה פרקטית קבלת החלטות שניתן יהיה להצדיק אותן כלפי חוץ יתרונות בהתנהגות אתית של מנהלים 1) שיפור היעילות בייצור ומסחר עם חברות נוספות, על בסיס האמון שנוצר כתוצאה מהתנהגות אתית 2) שיפור המוניטין של החברה ובכך גם תורם לשמירה על בעלי העניין 3) יצירת אמון שמאפשר מעבר מקשרים מבוססי חוזה לקשרים מבוססי אמון 4) ניתן לייצר "מעגל טוב" שבו חברה שמתנהגת בצורה אתית מרוויחה יותר (כי היא אהודה יותר), מה שמאפשר לה להשקיע כסף נוסף בהתנהגות חברתית מוסרית וכך להגדיל יותר את האהדה כלפיה וחוזר חלילה.

32 אחריות חברתית תאגידית פעילות אותה מבצע התאגיד לטובת החברה האנושית ככלל, ולטובת הקהילה שבה הוא פועל בפרט. ישנן 4 גישות לאחריות החברתית התאגידית, בסולם מאחריות נמוכה לאחריות גבוהה: גישת החסימה ארגון שמתנהג בצורה לא אתית ולעתים אף לא חוקית כדי להגדיל רווחים. ארגונים כאלו אינם נוהגים באחריות חברתית. גישה הגנתית חברות שפועלות לפי מה שהחוק מחייב, ולא מעבר. אחריות חברתית נמוכה. גישה הסתגלותית נסיון לאזן בין טענות בעלי המניות לשאר בעלי העניין. מכירים בצורך באחריות חברתית ומשתדלים להשיג אותה. גישה פרואקטיבית פועלים מעל ומעבר לנדרש כדי ללמוד את הצרכים של בעלי העניין השונים. מוכנים לתת מהארגון כדי לתרום לחברה, גם במחיר של פגיעה ברווחים. לעיסוק באחריות חברתית יש מס' יתרונות: שיפור המוניטין של התאגיד תרומה לבריאות הכללית של הקהילה בה התאגיד נמצא האופן שבו התאגיד מתנהל משפיע לטובה על העובדים שלו ומייצרת נורמות בריאות, שבתורם משפיעים לטובה על התאגיד הקשר בין תרבות ארגונית ואתיקה התנהגות אתית צריכה להיות חלק מערכי החברה. המנהלים, בדגש על ההנהלה הבכירה, נדרשת לפעול בצורה אתית. יש למנות נציג קבילות לעובדים ונציג לאחריות תאגידית חברתית. גיוון חלק מתפקיד המנהל הוא לנהל עובדים בעלי רקע מגוון בסביבה רב-תרבותית. השונות בין עובדים בסביבת העבודה הולכת וגדלה. שונות היא כל הבדל בגיל, מין, גזע, מוצא, דת וכד'. שונות יכולה להיות ברמה השטחית (למשל, הבדלים דמוגרפיים שניתן להתגבר עליהם יחסית בקלות) או ברמה העמוקה (הבדלים באישיות, בערכים, באמונות וכד') שמקשים על עבודה משותפת. יתרונות של גיוון לניהול טוב של מדיניות גיוון בחברה יש מספר יתרונות: ארגון מגוון מספק תחרות טובה יותר למתחרים שלו והוא מסוגל לתת ללקוחות מוצרים ושירותים טובים יותר נקודות המבט השונות והגישות השונות לפתרון בעיות יכולים לשפר את תהליך קבלת ההחלטות של המנהלים קבוצות מגוונות הן יצירתיות יותר בגלל נקודות המבט השונות שבהן הלקוחות היום גם הם מגוונים ולכן חברה מגוונת יכולה להבין אותם טוב יותר ולתת מענה טוב יותר לצרכים שלהם מונע את בעיית "חשיבת היחד" (5 חסרונות אפשריים של שונות 1) אפליה קבלת החלטות/יחס/שיפוט אנשים על בסיס השונות ביניהם לאנשים אחרים ולא בצורה אובייקטיבית. סוגי אפליה בארגונים הטרדה מינית, יחס שאינו מכבד וכד'.

33 סכמת שיפוט (stereotype) שפיטת אדם על פי דעה שהתגבשה לגביו, תוך התעלמות מהתנהגויות שסותרות דעה זו והתמקדות בהתנהגויות שמחזקות אותה. סכמת שיפוט היא אמונה פשטנית ולרוב לא נכונה על מאפייני קבוצה מסוימת. הטיות (bias) נטייה להשתמש במידע על אנשים בצורה שיוצרת תפיסה לא מדויקת לגביהם. יש 3 סוגי הטיות רלוונטיות: a. אפקט הדומה לי תפיסה חיובית יותר של אנשים שדומים לנו לעומת אנשים שונים b. אפקט המעמד החברתי תפיסה חיובית יותר של אנשים במעמד חברתי גבוה יותר c. אפקט הבולטות מיקוד תשומת לב באנשים המתנהגים בצורה מוזרה אתיקה וגיוון ישנם היבטים אתיים בנוגע לגיוון: צדק חלוקתי חלוקה הוגנת של משאבים על פי ביצועים וללא השפעה הנובעת מיחס שונה לאנשים שונים צדק פרוצדוראלי קביעת קריטריונים לחלוקת משאבים, ללא משוא פנים ניהול שונות בארגון תהליכי הניהול של שונות בארגון באים לידי ביטוי במגוון היבטים תהליכי איתור וגיוס עובדים, פיתוח עובדים, יצירת רבגוניות בקבוצות העבודה וכו'. כדי לנהל את השונות בצורה טובה יש להכיר את הדברים הבאים: המסגרת החוקית וההנחיות למתן הזדמנויות שוות היתרונות של קבוצות עבודה מגוונות הן אל מול שווקים ולקוחות מגוונים והן לטובת שיפור היצירתיות ושיפור הביצועים בארגון פעולות שעל המנהל לבצע כדי לשפר את ניהול השונות בארגון: שיתוף מידע על יתרונות הגיוון בקרב העובדים חשיפה של הטיות ודעות קדומות בארגון כדי למגר אותן ללמוד להעריך דעות שונות ואופיים שונים של אנשים ואת הערך של נקודות מבט חדשות יצירת אווירה שמעודדת הבעת דעות חופשית שיפור ההכרה של השונה בארגון (5