מלונאים התאחדות המלונות בישראל תשרי התשע ג, ספטמבר 2012 טובעים במספרים מיצוב תעשיית התיירות יולי במלונות: סך הכל, דומה לאשתקד 3% ירידה בלינות התיירים,

תמליל

1 מלונאים התאחדות המלונות בישראל תשרי התשע ג, ספטמבר 2012 טובעים במספרים מיצוב תעשיית התיירות יולי במלונות: סך הכל, דומה לאשתקד 3% ירידה בלינות התיירים, 1% עלייה בלינות הישראלים עמ 2 עמ 2 עמ 3 מלונאות, תרבות ומה שביניהם בשנים הקרובות מאמצינו יכוונו למיצוב תעשיית התיירות במעמד של עדיפות לאומית עמ 3 עמ 4 מינויים מלחששים ש... כלכלה וחברה כיצד נבטיח פיצוי מלא על נזקים? ניהול סיכונים. דולר-שקל תמונת מצב והיערכות להמשך. עמ 8-11 עמ 5 עמ 6 עמ 15 ניהול הכנסות המלון )Hotel Revenue Management( כלכלה וחברה משאבי אנוש עמ 8 עמ 12 עמ 19 מוסף כלכלי נקודת מבט אישית השנה החולפת הביאה עמה תחושת סיפוק. עמ 15 נקודת מבט אישית בארץ מלונאות קונספט מדוע כדאית הוספת תכנים של תרבות לחווית האירוח? דובי בן ארי עמ 20 עמ 19 עמ 20 התאחדות המלונות בישראל

2 2 טובעים במספרים הנתונים נמסרו ע י פנינה בן דוד מנהלת המחלקה הכלכלית של התאחדות המלונות יולי במלונות: סך הכל, דומה לאשתקד 3% ירידה בלינות התיירים, 1% עלייה בלינות הישראלים סיכום ינואר - יולי במלונות לינות התיירים: כ- 5.7 מיליון ( -1% לעומת ינואר-יולי 2011(. לינות הישראלים: כ- 6.7 מיליון )+4% לעומת התקופה המקבילה אשתקד(. סה כ לינות תיירים + ישראלים כ מיליון )2% גידול( תפוסת החדרים עמדה על: כ- 65% )ללא שינוי( מצבת חדרי המלון הממוצעת בינואר-יולי : 47,721 )1% גידול( הערה: מצו ב גרף לינות ותפוסות במלונות בחודשי יולי 2012, בהשוואה לחודש יולי משנת 2012, בחלוקה לפי אזורי הארץ השונים. ביולי נרשמו במלונות 706 אלף לינות תיירים, שהן ירידה של 3% לעומת יולי 2011, וכ- 1.5 מיליון ישראלים, שהן עליה של 1% לעומת יולי אשתקד. התפלגות לינות התיירים: בתל אביב נרשמו כ- 208 אלף )-2% ירידה(, במע ירושלים: כ- 197 אלף לינות )4% -(, בטבריה ובסובב כנרת כ- 53 אלף לינות )-1%(, באילת: כ- 36 אלף )-13%(, בים המלח כ- 32 אלף )-5%(, בנתניה: כ- 30 אלף לינות )-1%( ובהרצליה: כ- 14 אלף לינות )-6%(. עליות נרשמו בחיפה: כ- 26 אלף לינות )+6%( ובנצרת: 16 אלף לינות )+7%(. התפלגות לינות הישראלים: באילת: נרשמו 783 אלף לינות ישראלים )+4%(, בים המלח: כ- 178 אלף )ללא שינוי(, במע ירושלים: כ- 82 אלף ( +3%(, בנתניה: כ- 25 אלף )+17%(, בנצרת: כ- 9 אלפים )+21%( ובהרצליה: כ- 8 אלף )+5%(. לעומת זאת, נרשמו ירידות ב בטבריה ובסובב כנרת: כ- 177 אלף )-7%(, בת א: כ- 50 אלף )-4%( ובחיפה: כ- 22 אלף )-20%(. לדברי עמי פדרמן, נשיא התאחדות המלונות בישראל: אנו חשים במלונות במגמה של ירידה קלה בתיירות הנכנסת, שנובעת להערכתנו מרוחות המלחמה באוויר ומהמשבר הכלכלי העולמי, בעיקר באירופה. מצד אחד, יש לראות בירידה הנמוכה הישג, ומצד שני, העניין חייב להדליק נורות אזהרה באשר לצפוי לנו אם תהא החמרה במצב המדיני ביטחוני. סה כ לינות במלונות )תיירים+ישראלים( ביולי : כ- 2.2 מיליון, ללא שינוי ביחס לאשתקד. באילת: נרשמה עליה: כ- 819 אלף לינות )+3%(, וכך גם בנתניה: כ- 55 אלף )+6%( ובנצרת: כ- 25 אלף )+12%(. לעומת זאת, בשאר אזורי הארץ נרשמו ירידות: במע ירושלים: כ- 278 אלף )-2%(, בתל אביב: כ- 258 אלף )-2%(, בטבריה ובסובב כנרת: כ- 230 אלף )-6%(, בים המלח: כ- 209 אלף )-1%(, בחיפה: כ- 48 אלף )-8%(, ובהרצליה: כ- 21 אלף לינות )-3%(. תפוסת החדרים הארצית הגיעה לכ- 69% )-2% ירידה לעומת אשתקד(. התפוסה המרשימה ביותר נרשמה באילת: כ- )+2% 86% עליה(, רוב אזורי הארץ האחרים רשמו ירידות בתפוסה: תל אביב כ- )-1%(, 76% אח כ ים המלח: כ- )-2%(, 75% חיפה: )-7%(, 70% הרצליה: כ- )-5%(, 67% מע ירושלים: כ- )-2%(, 60% נתניה: )-12%(, 59% בטבריה ובסובב כנרת: כ- )6%-( 59% ובנצרת: כ-.)9%+( 43% אזור אילת ירושלים תל אביב טבריה וסובב כנרת ים המלח נתניה חיפה הרצליה נצרת אזור אילת ירושלים תל אביב טבריה וסובב כנרת ים המלח נתניה חיפה הרצליה נצרת תפוסה ממוצעת 654% ללא שינוי לעומת 2011 אילת -,67% ירושלים -,63% תל אביב - 75%, טבריה וסובב כינרת - 59%, ים המלח - 77%, נתניה -,56% חיפה -,66% הרצליה -,62% נצרת - 50% סה כ לינות 12.5 מיליון לינות גידול של 2% לעומת 2011 לינות תיירים ינואר- יולי 2012 שינוי לעומת % -1% +1% +2% -1% +12% -4% -3% +7% סה כ 5.7 מיליון לינות, ירידה של 1% לעומת 2011 מספר לינות באלפים לינות ישראלים ינואר- יולי 2012 שינוי לעומת % +14% +9% +7% +1% +20% -4% +12% +46% סה כ 6.7 מיליון לינות, עליה של 4% לעומת 2011 מספר לינות באלפים מלונאים בטאון תעשיית המלונאות והתיירות בישראל לזכרו של יורם ברנע ז ל למשלוח חומר מערכתי, נא להעביר לרומי בהתאחדות המלונות romi@iha.org.il רח המרד 29 ת א עורכת רומי גורודיסקי מערכת שמואל צוראל, פנינה אלעזר שלו, רוני פיבקו עיצוב גרפי סטודיו שרון רז הפקה מודעות אורלי ספניול orly@itn.co.il

3 מיצוב תעשיית התיירות 3 עמי פדרמן נשיא התאחדות המלונות בישראל בשלהי מושב הקיץ אישרה ועדת הכלכלה של הכנסת את התקנות המאפשרות הנהגה מחדש של דירוג מלונות בישראל. חרף העובדה שחברים רבים בהתאחדות הביעו הסתייגות מהצורך בדירוג בעידן זה של מידע זמין לכל, אנו נכבד את הבטחתנו למשרד התיירות, ונפעל להפקת מירב התועלת מהדירוג לשם קידום התיירות בכלל, ורמת בתי-המלון בפרט. לפני חודשים מספר השקנו את אתר האינטרנט: מלונאים, המיועד למלונאים ולתיירנים בכלל. האתר מספק עדכון יומיומי על הנעשה בענף בארץ ובחו ל; וכן מציג מידע בתחומים השונים שבהם עוסקת ההתאחדות, לשימוש החברים ולתועלתם. כמו-כן, מהווה האתר קפיצת מדרגה בכל הנוגע לשקיפות. ניתן למצוא בו את כל הפרוטוקולים של מוסדות ההתאחדות באשר הם. אני מקווה שכל המלונאים יעשו בו שימוש על בסיס יומי, ומזמין אתכם לתרום לתוכן האתר. לאחרונה ערכה משלחת התאחדות המלונות ביקור גומלין באיסטנבול כאורחי התאחדות המלונות המקומית. המשלחת זכתה לקבלת פנים בלתי רגילה וחמה. בארוחת הצהרים, שנערכה לכבודנו, השתתף גם שר התיירות הטורקי, שהביע את תקוותו לשיפור היחסים בין שתי המדינות. אני מקווה שבאמצעות מפגש זה, ודומים לו בעתיד, נוכל לתרום את תרומתנו הצנועה לשיפור היחסים בין המדינות ולקידום שיתוף הפעולה בין ארצות האזור. בפרוס עלינו השנה החדשה, שלוחה ברכתי לשנה טובה ולחגים שמחים, לכם, לבני משפחותיכם ולכל עובדי תעשיית המלונאות והתיירות בישראל. תקווה... חבריי המלונאים, הנה חלפה לה עוד שנה, ואיזו שנה זו הייתה! שינוי השיח החברתי במדינה, תהפוכות בעולם הערבי, משבר כלכלי מתעצם, איום איראני מתגבר ועוד. למרות כל אלו, אנו מצליחים לשמור על מספר הלינות ועל אחוזי התפוסה במלונות, הישג המעיד במידה רבה על חוסנה של תעשיית התיירות הישראלית ועל הפוטנציאל הטמון בה. בעת הזו, אשתקד פרסמנו לראשונה את החוברת: תמונת מצב, ובה הסברנו את האנומליה הקיימת בענף: למרות שהמלונות נהנים סוף סוף, לאחר שנים בעייתיות, מיציבות ומשגשוג, הענף אינו מושך עדיין משקיעים די הצורך. באמצעות החוברת, הופעות פומביות ועשרות פגישות עם אישי ציבור: שרים, חברי כנסת, ראשי ערים, מנהלי ארגונים שונים ועיתונאים, הצלחנו להעביר את המסר והוא נחת על אוזניים קשובות. כמעט כולם יודעים היום לדקלם את 5 הסיבות שבגינן הרווחיות אינה מצדיקה השקעה: יוקר המחייה הכללי, הארנונה ה רצחנית, הוצאות האבטחה, הוצאות הכשרות והרגולציה המיותרת. אלה הגורמים לכך שרווחיות מלון בארץ נמוכה ב - 40% מזו של מלון מקביל באירופה. בטקס הרמת הכוסית לרגל ראש השנה אשתקד הכריז שר התיירות על הקמת הוועדה להוזלת העלויות של חבילות הנופש בישראל. בימים אלה אמורות מסקנות הוועדה להתפרסם. אנו בטוחים שממסקנות הוועדה יעלו הגורמים שנמנו לעיל כאחראים העיקריים לרווחיות הבלתי מספקת המונעת השקעות חדשות והגדלת מספר החדרים ומחייבת קביעת מחירים המאפשרים רווחיות סבירה. התפוסה הארצית הממוצעת עומדת על כ - 66%, רמה גבוהה לממוצע ארצי. רמות התפוסה במספר אזורים בארץ אף עוברות את סף ה - 75%. זוהי הוכחה לכך שהקהל, הן הזר והן הישראלי, מצביע ברגליים )בעד(, ומביע אמון במוצר המלונאי בישראל. יהיו מסקנות הוועדה אשר יהיו, את המציאות ואת חוקי הכלכלה והטבע לא ניתן לשנות. רק תוספת היצע והקטנת עלויות תפעול יכולים להביא להורדת מחירים. תוספת היצע תבוא רק כתוצאה מהגדלת הרווחיות, וזו תגדל - רק כאשר ההוצאות יצטמצמו. מאחר שהסיבות לעלויות התפעול הגבוהות הן בעיקרן מבניות ומושרשות, ומשום שהטיפול בכל אחת מהן בנפרד עלול להימשך שנים, הגענו למסקנה שעלינו לטפל תחילה במיצוב הראוי של תעשיית התיירות. מיצוב זה חיוני למניעת פגיעות עתידיות בענף מחד גיסא ועל-מנת לסייע לטיפול בפתרון הבעיות מאידך גיסא. בשנים הקרובות עיקר מאמצינו יכוונו למיצוב תעשיית התיירות במעמד של עדיפות לאומית. לשם כך אנו מכינים תכנית אסטרטגית ומגייסים שותפים למאמץ, לא רק מקרב חברינו לתעשייה, אלא גם מקרב ענפים וארגונים אחרים. סיכמנו עם מארגני כנס הרצליה לחוסן לאומי על קיום מושב בנושא: תיירות; תעשיה בעדיפות לאומית, כבר בכנס הקרוב, שיתקיים בפברואר אנו מקווים שגם ב ועידת המחר של נשיא המדינה בקיץ הקרוב יתקיים מושב דומה. התיירות הינה בהחלט תעשיית המחר. התיירות תהפוך תוך זמן קצר לתעשייה הגדולה ביותר בעולם. 1 מכל 12 מועסקים בעולם עוסק בתחום. מספר התיירים בעולם חצה את המיליארד והענף ממשיך לצמוח בקצב של 5% לשנה. האטרקטיביות של מדינת ישראל אינה עומדת בספק והיא יכולה וגם צריכה לקבל את חלקה הראוי מהעוגה הבינלאומית. חשיבות התיירות למדינת ישראל אינה רק בתחום הכלכלי. התיירות הינה במידה רבה החקלאות החדשה. היא מספקת מקומות עבודה רבים, מאפשרת פיזור האוכלוסייה ושומרת על שטחים ירוקים. התיירות מביאה לשיפור איכות החיים בכלל ובפרט במדינה כמו ישראל. התיירות תורמת לתדמית המדינה ומאפשרת קשר בלתי-אמצעי עם העם היהודי. התיירות הינה במובנים רבים תעשיית-על, כזו התורמת לענפים רבים, ואינה מתפתחת על חשבונם; התיירות מניעה גלגלים רבים בכלכלה ובחברה. מטרתנו היא להביא לשיפור משמעותי במודעות של מקבלי ההחלטות כמו גם של האזרח הפשוט למעמד מיוחד זה. בברכה חמה, עמי פדרמן נשיא התאחדות המלונות בישראל תקווה לשנת שלום תקווה לשנת חידוש המו מ עם שכנינו הפלסטינאים להסדר קבע תקווה לשנה של הפסקת מסע האיומים סביב הגרעין האיראני תקווה לשנה של התייצבות ורגיעה אצל כל שכנינו תקווה לשנה של שיפור תדמית ישראל בעולם תקווה לשנה של התייצבות וצמיחה בכלכלת העולם תקווה לשנה של התייצבות הכלכלה בישראל תקווה לשנה של רגיעה וחיסול האלימות בחברה הישראלית תקווה לשנה של הכרה במעמדה של התיירות בסדר היום הלאומי תקווה לשנה של פרגון הדדי תקווה לשנה של רעות וידידות תקווה לשנה של בריאות והצלחה תקווה לשנה של שגשוג וצמיחה ואם יידרש לבחור אחת מכולן ללא היסוס נבחר : מי ייתן ותהיה זו שנת שלום! שנה טובה, שמוליק שמוליק צוראל מנכ ל התאחדות המלונות

4 4 מלונאות תרבות ומה שביניהם מופעי WOW באילת מיליון וחצי אנשים צפו במופעי WOW בעשור האחרון בתיאטרון ישרוטל באילת מופע,wow on ice בבימויו של חנוך רוזן, מועלה מדי ערב בתיאטרון ישרוטל באילת, תמונה במהלך 10 השנים האחרונות הועלו על במת תיאטרון ישרוטל 9 מופעי WOW שונים, אותם ראו כמיליון וחצי צופים. ללא ספק זהו מספר שיא בתחום מופעי הבידור בישראל, מסר שלומי טחן, סמנכ ל תפעול ישרוטל. מופעי,WOW מוצגים 6 ימים בשבוע ויצרו תקדים בתחום הבידור בישראל בכלל, ובאילת בפרט. זו הייתה הפעם הראשונה, שחברת בתי מלון לקחה על עצמה החלטה להקים אולם תיאטרון משוכלל ולהשקיע עשרות מיליוני שקלים בהעלאת מופעי בידור ברמה ובסגנון התואמים מופעים בלאס וגאס ובפריז, בהשתתפות כוכבי בידור בינלאומיים, הוסיף שלומי טחן. ב- 1 באוקטובר יעלה מופע, WOW 10 גם הוא בבימויו של חנוך רוזן, ובהשתתפותם של עשרות אומנים, רקדנים ואקרובטים מרחבי העולם. מופעים באילת חממת אומנים צעירים במלון רויאל ביץ ת א מלון רויאל ביץ תל אביב, אשר ייפתח במרץ 2013 ברחוב הרברט סמואל בת א, יקדם אמנים ישראלים צעירים באמצעות חממה לאמנות דיגיטלית שתפעל במלון, עבודותיהם יוצגו בחדרי המלון ובחלליו הציבוריים. על כך מסר ליאור רביב, מנכ ל מלונות ישרוטל. אנו במלונות ישרוטל מבינים, שכדי להעניק לאורחינו הנאה מיוחדת ומושלמת, אנו חייבים להציע להם יותר מאשר את השירות המצוין, שהפך להיות חלק מדרך החיים במלונות שלנו. מיזם זה הוא חלק מ רוח המלון, המתאפיינת ביצירתיות ובחדשנות, ואך טבעי הוא שנבחרה דווקא המדיה הדיגיטלית, המדיה האמנותית המובילה את האמנות של המאה ה- 21 הוסיף ליאור רביב, מנכ ל מלונות ישרוטל. חדרי המלון והשטחים הציבוריים שלו יהפכו לחללי תצוגה ל- 600 עבודות לערך, ובכך למעשה תהווה ה חממה, שמטרתה לחשוף ולקדם כישרונות ישראלים צעירים העוסקים במדיה הדיגיטלית )צילום, וידאו ארט ואנימציה(, בית עבור כ- 30 אמנים צעירים. המלון, שעוצב מלכתחילה כך שיכיל אמנות עכשווית, מעמיד לרשות המיזם: גלריות לבנות במסדרונות עם תאורה מקצועית; מרחבי אמנות המיועדים לתלייה, כולל תאורה מיוחדת בחדרים; ומרחבים להקרנת וידאו ארט בשטחים הציבוריים, כולל מקרנים מובנים, מסר שרון תובל, מנהל המיזם לקידום אמנים ישראלים צעירים Modern, Art Israel מיוזמי ה חממה לאמנות דיגיטלית ואוצר ה חממה. תרומתה זו של ישרוטל ל חממת האמנות הדיגיטלית מצטרפת לשיתוף פעולה של הרשת עם גופי התרבות המצטיינים בתחומם בישראל, כגון: להקת מחול בת-שבע, התזמורת הקאמרית הישראלית, פסטיבל קלאסי בים האדום )גרגייב(, פסטיבל אילת למוסיקה קאמרית ועוד, וכן להצגת עבודות אומנות של אומנים ישראלים במלונות מלון רויאל ביץ - הדמיה היוקרה הנוספים של הרשת. סופש תרבות ומוזיקה במלון רויאל רימונים ים המלח רשת מלונות רימונים מחברת תרבות עם נופש, מאז קיימה מפגשים רבים במלונות הרשת, כמו במלון רויאל רימונים ים המלח: סופ ש של תרבות ומוזיקה. בהשתתפות הזמרת אפרת גוש והסופר והעיתונאי ד ר גדי טאוב הסופר והעיתונאי ד ר גדי טאוב נשא הרצאה מרתקת על תהליך כתיבת הספר אלנבי ועל סדרת הטלוויזיה המבוססת על ספרו זה. בהרצאתו כמו בספר ביקש לפתוח צוהר אל החיים בשוליים המתרחבים של החברה הישראלית: מועדוני חשפנות ותעשיית הזנות, עולים חדשים שעובדים בלילות בשמירה, עובדים זרים, נוער שוליים חרדי, ואחרים. הסופר ד ר גדי טאוב, סיפר בהרצאתו גם על איך נכתב הספר ואיך נעשתה הסדרה. הזמרת אפרת גוש מהזמרות והיוצרות הבולטות והייחודיות של השנים האחרונות ביצעה ממיטב להיטיה במסגרת המופע חשוף בליווי הפסנתרנית תום דרום.

5 5 מינויים מינוי חדש במלון ענבל אלכס הרמן מונה לתפקיד סמנכ ל שיווק ומכירות של מלון ענבל ירושלים מלון ענבל ירושלים ממשיך בסבב המינויים, במטרה לטפח עתודה ניהולית, צעירה ואיכותית למלון. מנכ ל מלון ענבל ירושלים ברונו דה סקוויטר הודיע השבוע על מינויו של מר אלכס הרמן לתפקיד סמנכ ל שיווק ומכירות החדש של המלון. הרמן, מנהל שיווק ופיתוח עסקי המתמחה בעבודה עם מגוון רחב של חברות מתחום טכנולוגיית המידע המתפתח, וכן מתחומי התקשורת החברתית והשיווק המכוונן, יהיה מעורב ישירות בפיתוח מערך מכירות נרחב ואסטרטגיות שיווק חדשניות עבור המלון עטור הפרסים. סילבי כהן גבאי סבב מנהלים בכירים בישרוטל סילבי כהן-גבאי תנהל את מלון כרמים בקרית ענבים, שייפתח בשנת 2013 סילבי כהן-גבאי התמנתה לתפקיד מנכ לית מלון כרמים בקרית ענבים, שצפוי להיפתח ביוני 2013, ולהימנות על מלונות היוקרה של רשת ישרוטל. סילבי עובדת ברשת מזה 16 שנים, ובתפקידה האחרון כיהנה כמנכ לית אשכול מלונות ישרוטל במצפה רמון: מלון בראשית ומלון ישרוטל פונדק רמון. את מקומה של סילבי כהן-גבאי תמלא סיגי לבנקופף. היא תנהל את מלון בראשית במצפה רמון. בתפקידה האחרון ניהלה את מלון ישרוטל לגונה ולפני כן שימשה כסמנכ ל מלון רויאל ביץ באילת, וכמנהלת מלון ישרוטל פונדק רמון. סיגי לבנקופף דודו צוקר, שמילא במהלך השנים האחרונות מגוון תפקידי ניהול במלונות ישרוטל ובתפקידו האחרון היה סמנכ ל מלון ישרוטל הנסיכה, התמנה למנכ ל מלון ישרוטל לגונה באילת. מלון סוויטות רמון אנדרי יונטל מונה למנהל מלון סוויטות רמון במצפה רמון. אנדרי עבד כשלוש שנים במלון מונטיפיורי בירושלים, התחיל כפקיד קבלה, אחראי משמרת, לאחר מכן מונה למנהל קבלה. מלון פארק בירושלים רונית חוטר-ישי-דיין מונתה למנכ"ל מלון פארק בירושלים דודו צוקר-מרסלו בשבע שנים האחרונות הייתה מנכ"ל מלון קיסר פרמייר ירושלים,לפני כן מנכ"ל לב ירושלים ועץ הזית מרשת מלונות לב דוד, מנכ"ל מלון ענבר בערד ומנכ"ל ומלון לוט בים המלח. בתחילת הקריירה המלונאית שלה הייתה מנהלת שיווק ומכירות של מלונות אייל וכיכר ציון בירושלים, מלון שורש, ומנהלת תיירות נכנסת של רשת מלונות קיסר. מלון ישרוטל לגונה אורן צדקי מונה למנהל מזון ומשקאות במלון ישרוטל לגונה. בשנתיים האחרונות עבד אורן במלון הרויאל ביץ כסגן מנהל מזון ומשקאות. מלון בראשית מינוי דן כראדי למנהל אחזקה במלון בראשית. רונית חוטר ישי דיין דן ניהל חברה עצמאית ובעברו עבד במלון הילטון.

6 6 מלחששים ש... מלון קראון פלזה תל אביב צמד הכוכבות הבינלאומיות טריני וסוזנה נחתו בישראל לרגל צילומי העונה השנייה של התוכנית המצליחה טריני וסוזנה, בערוץ 10. במהלך ביקורן בארץ ישהו הכוכבות באגף הסוויטות החדש והמפואר של מלון קראון פלזה תל אביב, שהושק לאחרונה. אבי לוי, מנכ ל מלון קראון פלזה תל אביב, שהתפנה מעיסוקיו הרבים, הציב בפני צמד הכוכבות אתגר: לחוות את דעתן המקצועית לא בהתייחס למייק אובר לאנשים אלא למייק אובר לחדרים. השתיים הצהירו פה אחד שלא התאכזבו וציינו כי למייק אובר כזה ציפו! על הדרך, לא פסחו צמד הכוכבניות גם על מייק אובר אישי למנכ ל. תמונה ארי איני עם אניטה גסין הזמרת אניטה גסין שהגיעה לגמר של תכנית הטלוויזיה כוכב נולד התארחה במלון הסוויטות בכפר המכבייה. בתמונה מנכ ל המלון ארי איני עם אניטה גסין. האמן העל חושי ליאור סושרד האמן העל חושי ליאור סושרד נשא לאישה את חברתו אשת יחסי הציבור טל שכטר. השניים בילו את ליל הכלולות במלון בוטיק אלכסנדר,נהנו מסוויטה מפנקת אבי לוי, מנכ ל מלון קראון פלזה ת א, טריני & סוזנה ביקורה של הילרי קלינטון במלון מצודת דוד בירושלים.

7 7 מלחששים ש... מלון המלך דוד בונו, סולן הלהקה U2 עם דרור דנינו, מנהל המלון ביקור נבחרת החלומות הוותיקה של ה NBA במצודה המועמד הרפובליקני לנשיאות ארה ב עם מנכ ל המלון, חיים שקדי נשיא רוסיה, ולדימיר פוטין עם צוות המנהלים של מלון המלך דוד

8 8 כלכלה דויד גוברין MBA יעצים לביטוח, ניהול סיכונים, ניהול תביעות כיצד נבטיח פיצוי מלא על נזקים? ניהול סיכונים השאלה כיצד נבטיח פיצוי מלא על נזקים, מהווה חלק מהותי בניהול הסיכונים. התשובה קשה ומורכבת. ננסה לתת תשובות אחת לאחת: 1. קביעת עקרונות מנחים לניהול הסיכונים וביטוח: שמירה על נכסי החברה המוחשיים והבלתי מוחשיים שמירה על נזילותה הכספית שמירה על לקוחותיה הקיימים והעתידיים של החברה 2. ניתוח סיכונים הולם בדיקה נאותה של ההשלכות התפעוליות, העסקיות והכספיות על החברה כתוצאה מנזקים ומתביעות בתחומים השונים, כגון: תזרים המזומנים של החברה בעקבות נזק כבד בחינת דרכים חלופיות להמשך הפעילות העסקית לאחר נזק כבד ומשמעותן הכספית צמצום האפשרות לחדירת מתחרים לאחר הנזק 3. קבלת החלטות נכונות על בסיס ניתוח הסיכונים יש לקבל החלטות בתחומים שונים, כגון: סוגי הביטוחים הנדרשים; סכומי ביטוח )אש, אובדן תוצאתי וכד ( גבולות האחריות הנדרשים לכל פוליסה )צד ג, מעבידים, אחריות מקצועית, אחריות המוצר ועוד(. הגדרות נכונות בפוליסות השונות, כגון: רווח גלמי )אובדן תוצאתי(; מלאי )פוליסת אש( עיסוק המבוטח )ביטוחי חבויות-צד ג, מעבידים, אחריות מוצר, אחריות מקצועית( מקרה הביטוח שם המבוטחים... ועוד. 4. בניית מערך ביטוח ההולם את הצרכים - הבטחת מקורות כספיים נאותים על מערך הביטוח לספק תשובות מתאימות לעקרונות, לניתוח ולהחלטות שנקבעו בסעיפים 1,2,3 לעיל. לדוגמא: הבטחת מקורות כספיים בפוליסת האש ואובדן תוצאתי, שיאפשרו: רכישה מהירה של ציוד בנייה מזורזת של המבנים )גם אם אלה יהיו משופרים בהשוואה לרכוש שניזוק( הבטחת ייצור ו/או שירות ללקוחות החברה באמצעות קבלני משנה שיועסקו על יד המבוטח, ברמה לא פחותה ואפילו גבוהה מזו של המבוטח עצמו. 5. מערך בטיחות העונה על הדרישות יש לבצע את כל דרישות הבטיחות והמיגון של חברת הביטוח )המעוגנות בפוליסת הביטוח או בסקר בטיחות(, של יועץ הבטיחות של החברה ושל רשויות הכיבוי. אמצעי מיגון - שנדרשו באופן ספציפי בפוליסה - שלא פעלו או לא ננקטו כנדרש, עלולים להיחשב כהפרת חוזה. יש לידע את חברת הביטוח על אי קיום אמצעי בטיחות כפי שנדרשו על-ידה או ע י רשויות מוסמכות, ו/או לו ז לביצוע יש לוודא כי מערכות המיגון )נגד אש, פריצה וכיו ב( וגיבוי, מתוחזקות כהלכה ופועלות כראוי. לא רק זאת אלא זאת: יש לזכור כי מערך בטיחות הולם איננו אינטרס בלעדי של חברת הביטוח אלא של המבוטח עצמו. 6. סכומי ביטוח נאותים מבנים ותכולה על בסיס כינון, אמורים לבטא את העלות הכספית של הקמה ורכישה מחדש )ללא ניכוי בלאי(, תוך לקיחה בחשבון עלויות של מהנדסים ומומחים אחרים הקשורים לקימום הנזקים, לרבות הוצאות פינוי והריסה. מלאי אמור לבטא את שוויו בהתאם לנוסחה שנקבעה. לדוגמא בפוליסת אש ביט 2008 נקבע: א. בגין חומרי גלם וחומרי אריזה ב. בגין מוצרים בתהליך ג. בגין מוצרים מוגמרים עלות הרכישה מחדש במועד הקובע עלות רכישה מחדש של חומרי גלם בתוספת הוצאות שהושקעו, במועד הקובע ערך המכירה בניכוי הרווח במועד הקובע. הנוסח הנ ל אינו מתאים לדעתנו. עלולות להתעורר מחלוקות לגבי מונחים לא ברורים. לדוגמא: מהן ה הוצאות שהושקעו?, מהו רווח? כתחליף ניתן לקבוע לדוגמא: 90% ממחירון, שבתוקף ביום הנזק. אובדן תוצאתי: הגדרה מתאימה ל רווח גולמי על בסיס מזומן, לרבות לשכר ומשכורות: תקופת שיפוי המבטאת את משך הזמן הנדרש מיום הנזק ועד לחזרה לרמת מכירות, שאמורה הייתה להיות לולא הנזק ועוד כהנה וכהנה. גבולות אחריות נאותים בביטוחי החבויות!! )מעבידים, צד שלישי, אחריות המוצר, אחריות מקצועית וכיו ב(. 7. הודעה ללא דיחוי על נזק ו/או תאונה לחברת הביטוח. קרה מקרה הביטוח, על המבוטח להודיע על כך למבטח מייד )דגש ד.ג( לאחר שנודע לו ]...[ )סעיף 22 לחוק חוזה ביטוח(. רצוי למסור את ההודעה בכתב ולתעד את המסירה )פקס, מייל(. המבטחים נוהגים להתנער מאחריותם כאשר לא נמסרת להם הודעה מיידית. להתנערות זו יש תוקף רק אם נגרם למבטח נזק ממשי. לא קוימה החובה לפי סעיף ]...[ 22 במועדה, וקיומה היה מאפשר למבטח להקטין חבותו, )דגש ד.ג.( אין הוא חייב בתגמולי הביטוח אלא במידה שהיה חייב בהם אילו קוימה החובה ]...[ )סעיף 24 )א( לחוק חוזה ביטוח(. 8. למסור כל אינפורמציה ו/או מסמך כפי שיידרשו על-ידי חברת הביטוח לפני שנגרם הנזק על המבוטח ]...[ למסור למבטח, תוך זמן סביר לאחר שנדרש לכך, את המידע והמסמכים הדרושים לברור חבותו ]...[ )סעיף 23 )ב( לחוק חוזה ביטוח(. לא קוימה החובה לפי סעיף 23 )ב( ]...[ במועדה, וקיומה היה מאפשר למבטח להקטין חבותו, אין הוא חייב בתגמולי הביטוח אלא במידה שהיה חייב בהם אילו קוימה החובה ]...[ )סעיף 24 )א( לחוק חוזה ביטוח(.

9 9 כלכלה המשך דויד גוברין 9. מערך אינפורמציה מלא ומסודר לצורך הוכחת הנזק יש לזכור! נטל הראיה להתרחשות מקרה הביטוח מוטל על המבוטח. בהיעדר אינפורמציה מתאימה שתסייע להוכחת הנזקים, סוגי הרכוש שניזוק, הפסד הכנסות וכיו ב, יקטן הפיצוי הכספי, ותשלום מקדמות על חשבון הנזק יתעכב. להלן חלק מהאינפורמציה החייבת להיות בהישג יד: סקר שיערוך מפורט של המבנים והציוד דוחות ספירת מלאי דוחות כספיים לשנתיים שקדמו לנזק, מאזני בוחן תחזית הכנסות ועלויות לתקופה שלאחר הנזק דוחות מע מ לשנתיים אחרונות רשימת רכוש משועבד מסמכי רכישת הציוד, טופס י א תכניות הבניין תכניות עתידיות להרחבת העסק וכד. )תקציב, תכנית עסקית, בקשת אשראי בנקאי, פרוטוקולים של ההנהלה והדירקטוריון(. 10. סעיף ביטוח בחוזים סעיף ביטוח בחוזה שאינו ערוך כהלכה, או העדר סעיף ביטוח, עלולים לגרום לנזקים כספיים כבדים. יש לפנות אלינו לפני תחילת המו מ עם הצד השני. 11. מימד הזמן: קבלת פיצויים על נזקים תוך פרק זמן קצר למותר לציין את החשיבות שבמועד קבלת פיצויים )חלקיים או מלאים(. מועד קבלתם בפועל מותנה במספר גורמים: מערכות המיגון והבטיחות שנדרשו קיימות, ופעלו ללא רבב; האינפורמציה להוכחת הנזקים קיימת ונמסרה; העדר ביטוח חסר )תת- ביטוח(; נוסח פוליסת הביטוח ערוך כהלכה. 12. לא לנהוג ב פזיזות ב אי אכפתיות או ברשלנות רבתי יש לנהוג באותו אופן שנוהג אדם אלמלא היה מבוטח התנהגות פזיזה, חוסר אכפתיות, עצימת עיניים וכיו ב, עלולים לפטור את חברת הביטוח מאחריותה לנזקים ולתביעות. משמעותם של אלה היא כדלקמן: רשלנות רבתי: סטייה חמורה מאורח התנהגות של בר דעת רגיל/הפקרות, עצימת עיניים. מצב נפשי של פזיזות הכרה של המבוטח בקיום הסכנה ובאפשרות התרחשותה, והתנהגותו מעידה על אי אכפתיות לשאלה אם הסכנה אכן תימנע אם לאו. ידיעה בפועל של המבוטח כי התנהגותו עלולה לגרום לתוצאה מזיקה. אי אכפתיות: מחייבת נדבך נוסף מעבר להערכת הסיכון בפועל )פזיזות( - הערכת הסיכון בפועל תוך התייחסות אדישה כלפי הסיכון. 13. ענו על שאלות חברת הביטוח תשובות מלאות וכנות מסרו אינפורמציה מלאה וכנה לחברת הביטוח. להלן מקרה אופייני אך מסוכן: לאחר שעסק עלה באש, הופיע חוקר של חברת הביטוח ושאל את בעלי החברה אם הם חושדים שמישהו הצית את עסקם. הם לא חשדו. שאל החוקר: לא הסתכסכתם מעולם עם מישהו? בעלי החברה נזכרו כי בעבר היה להם שותף שנפרדו ממנו ועובדת שפיטרו. בפועל לא הוכח כי השותף או העובדת ביצעו את ההצתה. עם זאת זה לא הפריע לחברת הביטוח לטעון כי מידע זה הוסתר ממנה בעת עשיית הביטוח בכוונת מרמה. אמנם חברת הביטוח לא הצליחה להוכיח את כוונת המרמה, אולם הנזק בקבלת פיצוי בדחייה של שנים כבר נגרם. המבוטח אינו זכאי לפיצוי אם הנזק נגרם ב כוונת מרמה. יש לדעת, כי ההכרה בחשיבות דיני תום הלב ביחסי מבטח - מבוטח, גוברת והולכת. 14. להודיע לחברת הביטוח על כל החמרה בסיכון - שינוי מהותי בסיכון סוגיה זו מורכבת ולא תמיד קלה להבנה, מה גם שיש חילוקי דעות לגביה. על כך נדון בדף מידע נפרד. 15. טיפול מקצועי בנזקים על ידי נציגי המבוטח טיפול בנזקים יבוצע על ידי צוות מיומן שלנו - המייצג את המבוטח- מול חברת הביטוח וצוות השמאים והחוקרים שלה. משרדנו עומד לשירותכם על מנת לסייע בהשגת המטרה בשתי רמות: האחת, היערכות נכונה לפני הנזק; השנייה, פעילותנו )בעזרת שמאי ומומחים אחרים( לאחר נזק. ביצוע נאות של האמור לעיל יבטיח את המטרה שהצבנו לעצמנו, היינו: שמירה על נכסי החברה המוחשיים והבלתי מוחשיים; שמירה על נזילותה הכספית; שמירה על לקוחותיה הקיימים והעתידיים של החברה. נ.ב. מסמך זה אינו בבחינת חוות דעת משפטית.

10 10 כלכלה שי אברהם חדר עסקאות אופקים פיננסים גלובליים דולר-שקל תמונת מצב והיערכות להמשך זה לא חלום, עוד יבוא היום... עד לפני שנה, שע ח דולר-שקל 4.00 נראה בגדר משאלת לב וחלום בלתי מושג. אז, כאשר שע ח היה , פיחות של 22% נראה כדבר בלתי מושג. בשוק המט ח, אין דבר כזה שאין דבר כזה. כאמור, בשנה האחרונה התחזק הדולר בשיעור חד של 22%, במגמה רציפה ללא שיהוי. פיחות זה הוביל את הצמד דולר- שקל לחצות את רף 4.05 ולהיסחר ברמות שיא מזה שלוש וחצי שנים, רמות המסייעות רבות למגזר הייצוא במשק. בתקופה זו, נסחר הצמד דולר-שקל בתנודתיות גבוהה, כשאל הנתונים שמגיעים מאירופה מתווספים נתונים מבית, ומגבירים את התנודתיות. התנודתיות מתבטאת היטב בעלייה בסטיות התקן בחודש יולי לרמה של 9.2%, בהשוואה ל- 6.8% בחודש יוני. בימים האחרונים ניכרת דעיכה במגמת ההתחזקות של הדולר, כשלפני ימים בודדים בלבד אף נסחר הדולר בשער של כאמור, כל אלו מחייבים להערכתנו לבחון אפשרויות לגידור חשיפות החברה, כפי שנציג בהמשך המסמך. חשוב לציין כי פרט להיבט האסטרטגי ובחירת הכלי הנכון לגידור, ההיבט הטקטי חשוב לא פחות אם לא יותר. גם אם נבחר בכלי הפיננסי הנכון לחשיפה, ביצוע לא מקצועי עלול להביא לסגירת עסקה במחיר לא תחרותי ואף גרוע מכך: סגירת עסקה עם פרמטרים שגויים )סוג חסם, סוג עסקה, ימי ערך וכו ( ביצוע באמצעות גורם מקצועי, מהווה כר נרחב לחיסכון ושקט נפשי לגבי טיב העסקה ומידת התחרותיות בה. באופקים חדרי מסחר, חדר עסקאות הפועל בשיתוף התאחדות המלונות, אנו נתקלים באופן שוטף במצבים שבהם תשומת לב ועבודה יסודית פשוטה אפשרה לחסוך באופן ניכר ובצורה שאינה משתמעת לשתי פנים. להלן צירפנו מספר אפשרויות לגידור החשיפה, הגנות מפני תיסוף השקל מול הדולר. הכלים הפיננסים מגוונים, נמליץ לבחון כל סוגיית גידור החשיפה לגופה, בהתאם לפעילות העסקית והפיננסית של חברה. החלופות המתוארות הן בעלות אפסית שכן תנאי השוק מאפשרים ביצוע הגנות בשערים נוחים לפעילות. ניתן לבנות מערך הגנות בעלות בהתאם להחלטת חברה. חלופות לגידור החשיפה לתיסוף השקל חלופה א': אסטרטגית צילינדר תחום צילינדר תחום משולב לתקופה של ארבעה חודשים; שער הגנה ; שער התחייבות ; שער תחימה 4.17 עם חסם יציאה 4.40; תחימת ההפסד נעלמת במידה ושער השוק נוגע בשער 4.40 עלות כוללת: %0. חלופה ב' : אסטרטגית צילינדר צילינדר לתקופה של ארבעה חודשים בשערים תחזיות מטבע של 13 בנקים מובילים מצביעים על שערים נמוכים במהלך החודשים הקרובים ובשנה הבאה, כשגם שער של 3.60 נראה בר השגה. אנו סבורים כי הפרמטר העיקרי בהחלטה האם לגדר צריך להיות שע ח נוכחי ביחס לשער תקציב\תמחיר\ ייחוס )שככל הנראה הינו גבוה יותר כרגע(. גם אם נחפש היטב, קשה להאמין שנמצא יצואן שיביע חוסר שביעות רצון משער השוק כיום. תחזיות המטבע רק מוסיפות נדבך לטובת ההחלטה לגדר כעת, ללא דיחוי והמתנה. משמעות העסקה: הגנה מלאה בשער בנוסף, התחייבות לרכוש דולר בשער 4.18 בתנאי שבסוף התקופה הדולר-שקל ייסחר מעבר לשער זה.

11 11 כלכלה שיטת הדירוג חוזרת למלונות וועדת הכלכלה של הכנסת אישרה את התקנות לדירוג המלונות שהוגשו על ידי משרד התיירות, וייכנסו לתוקפן תוך שמונה חודשים מיום פרסומם ברשומות. אישור תקנות הדירוג מאפשר למשרד התיירות לבחור את החברה שתבצע את הדירוג על פי אמות מידה בינלאומיות הדירוג יצא לדרך והוא יהיה וולנטרי. מלון המעוניין להיות מדורג יגיש בקשה למשרד התיירות. המלונות ידורגו לפי קריטריונים שנקבעו בשיטת הדירוג בכוכבים שנקראת HOTELSTARS השיטה נהוגה במדינות רבות באיחוד האירופי והיא כוללת 270 קריטריונים על פיהם נקבעת דרגת המלון. את הקריטריונים ניתן למצוא באתר הדירוג יהיה תקף ל 3 שנים ורשימת המלונות המדורגים תפורסם באתר משרד התיירות. מלונות יוכלו לפרסם ולשווק את עצמן אך ורק על פי דירוג הכוכבים ברמה שנקבעה להם. מלונות לא מדורגים יוכלו לשווק עצמן ע פ דירוג כוכבים או כל דירוג אחר בישראל. רשתות המפעילות דירוג פנימי בין מלונות הרשת יתאפשר להן להמשיך עם דירוג זה ובלבד שהדירוג לא יהיה בדירוג כוכבים או דירוג דומה. להלן החלטת מועצת התאחדות המלונות מיום ה - 5 לאוגוסט, 2012 מועצת התאחדות המלונות בישראל אישרה בישיבתה מיום ה 5 לאוגוסט את מתווה דירוג המלונות תוך שמירה על העקרונות: דרוג בינלאומי מוכר ובביצוע גוף בינלאומי, דרוג וולנטרי ולא בכפייה, מימון ממשלתי מלא. המועצה מתריעה מפני ניצול לרעה של הדירוג על ידי רשויות וגופים אחרים וכן מפני כל התערבות ממשלתית בענף תחרותי זה. מועצת ההתאחדות חוזרת ומתריעה בפני הממשלה על יוקר עלויות התפעול של המלונות בישראל, הנובע מרגולציה ויוקר המחייה. מועצת ההתאחדות קוראת למשרד התיירות כי דירוג המלונות ישמש כמנוף לקידום והעלאת רמת המלונאות הישראלית, תוך הקצאת מענקי שדרוג מוגברים

12 12 משאבי אנוש תכנית תמריצים מעודכנת הכוללת מסלול להכשרת עובדים ישראלים תוך כדי עבודה יואב בכר - סמנכ ל משאבי אנוש של התאחדות המלונות בישראל לאחרונה פורסמה ע י משרד התמ ת, תכנית תמריצים מעודכנת, הכוללת מסלול להכשרת עובדים ישראליים תוך כדי עבודה, בענפי התעשייה והשירותים. תכנית זו מכונה - תמריץ.O.J.T ON THE JOB TRAINING התכנית מאפשרת תמריצים למעסיק, עבור הדרכה וחניכה של עובדים חדשים הנקלטים לעבודה. מדובר בסכומים של עד 2,000 לעובד, ועד 3,000 לחונך המדריך עובדים אלה. עובדי המלון הכלולים בתכנית התמריצים הינם: עובדי קבלה; מלצרים; עובדי משק; טבחים אתניים וקצבים. כאן המקום להודות לאנשי האגף הבכיר להכשרה במשרד התמ ת ובראשם למר שלום בן משה ראש האגף, למפקח הראשי מר משה כץ ולמר מוטי שגיא, העובדים עמנו בשיתוף פעולה במהלך כל השנה, ואשר סייעו להכליל את המקצועות המרכזיים הללו בתכנית. תכנית התמריץ הועברה על-ידי למנכ לים של המלונות ולמנהלי משאבי האנוש, ואף מפורסמת באתר ההתאחדות- ובאתר משרד התמ ת - בחומר קיימים הסברים והנחיות לביצוע וכן נספחים לשימושכם. התאחדות המלונות בישראל מעגלים-הקרן למען בעלי מקצועות שוחקים לאחרונה, נוסדה קרן למען בעלי מקצועות שוחקים, מיסודן של לשכת התיאום של הארגוניים הכלכליים )בה חברה התאחדות המלונות(, הסתדרות העובדים הכללית החדשה ובשיתוף משרד התעשייה המסחר והתעסוקה. מטרתה של הקרן, להוציא אל הפועל תכניות שונות המיועדות לסייע לבעלי מקצועות שוחקים בהגיעם לגיל 50 שנה ומעלה, בהתמודדות עם קשיים אשר נוצרו בשל עיסוקם. בקרן קיימים שני מסלולים עיקריים: 1. מסלול הכשרה והסבה הזדמנות לעבור הסבה מקצועית במימון הקרן ולהתחיל בתפקיד חדש, או הכשרה שמטרתה שדרוג העובד במקצועו ובמחלקה שבה הוא עובד. במסלול זה זכאים להשתתף, גברים ונשים מגיל 50 ועד שנתיים לפני גיל פרישה, אשר מועסקים במקצוע שוחק לפחות 7 שנים. 2. מסלול פרישה מוקדמת - במסלול זה זכאים להיכלל גברים בני גיל 65 עד 67 ונשים מגיל 60 ועד שנתיים טרם גיל הפרישה, המועסקים במקצוע שוחק לפחות 7 שנים. מקצוע שוחק ייחשב כך אם מתקיימים לגביו לפחות 2 מהמאפיינים הבאים: עבודה הכרוכה בנשיאת משאות כבדים באופן ממושך; 1. עבודה הדורשת עמידה ממושכת; 2. עבודה פיזית בתנאים אקלימיים קשים; 3. עבודה בסביבת רעש ושחיקה בגין ירידה בשמיעה; 4. עבודה בתנאי חום או ברטיבות ללא קשר לתנאי מזג האוויר; 5. עבודה בתנאי קור ללא קשר לתנאי מזג האוויר; 6. עבודה בסביבת חומרים מסוכנים; 7. נהגים ומפעילי צמ ה הנדרשים לנסיעות ממושכות; 8. עבודה בסיכון בטיחותי גבוה; 9. עבודה במשמרות קבועות לאורך זמן, ולפחות 5 משמרות לילה בחודש. משמרת לילה 10. בין השעות 22:00 לבין 07:00; שחיקה על-פי קביעה רפואית של ועדה של המוסד לביטוח לאומי. 11. קריטריונים עיקריים לזכאות: דרוש/ה מנהל/ת למרכז לקידום מקצועי במלונאות דרישות התפקיד ניסיון לפחות 10 שנים בענף המלונאות בתפקיד ניהולי. היקף המשרה 50% משרה )לשלב הניסיון 6 חודשי עבודה(. בתום תקופת הניסיון ישבו הצדדים לדיון בהמשך קיום המשרה, היקפה ותנאיה. דרישות נוספות הכרות מוכחת עם מנהלי מלונות /רשתות ובעלים בענף המלונאות. זיקה לתחום ההדרכה. מיקום במשרדי התאחדות המלונות בת א. קו ח )בצרוף שמות ממליצים( יש להפנות ליואב בכר סמנכ ל משאבי אנוש התאחדות המלונות במייל yoav@iha.org.il רח המרד 29, ת ד ת א טל., פקס, לתשומת לבכם, הקרן החלה כבר את פעולתה ומס בתי מלון רשמו כבר עובדים להכשרה, כגון: לימודי שפות - אנגלית, עברית וצרפתית, יישומי מחשב, קוסמטיקה וטיפוח החן, מפעילי בריכה, טבחות, עוזר חשמלאי/חשמלאי מוסמך ועוד. אתם מוזמנים להציע הכשרה בתחומים נוספים על-פי צרכיכם. איך מגישים בקשה ואו מתקשרים עם הקרן: מוקד הקרן / אתר הקרן הנהלת הקרן - כתובת: המרד 29 ת-א מיקוד ת.ד טל דוא ל info@magalim.org.il

13

14

15 15 המוסף הכלכלי רוני פיבקו מ מ נשיא התאחדות המלונות ויו ר המועצה ניהול הכנסות המלון )Hotel Revenue Management( כיצד יש למדוד את הכנסות המלון? בין הכנסה מחדר זמין )RevPAR( לבין רווח מחדר זמין )ProfPAR( יש צורך בפיתוח כלים טכנולוגיים ואנליטיים מתוחכמים לטיפול בניהול ההכנסות, שכן קיים פער ניכר בין ההזדמנויות והאתגרים שהוא מציב לבין הטכנולוגיה הנפוצה כיום להתמודדות עימם. ככול שניהול ההכנסות מתקדם יותר, מתברר ביתר שאת כי לא ניתן עוד לטפל בו ביעילות באמצעות אומדן אנושי בלבד, ונדרשת לשם כך תוכנת מחשב ייעודית. בכול מקרה, דומה שניהול ההכנסות ישלב גם בעתיד מדע ואומנות, בין מומחיות אנושית לטכנולוגיה מתקדמת, במטרה למקסם את רווחי המלון. ניהול הכנסות המלון Management( )Hotel Revenue נועד לחולל אופטימיזציה של הכנסות המלון, כלומר למקסם את הכנסותיו. העיסוק המעשי בניהול הכנסות מתמקד בתחומים אלה: חיזוי תיירותי ומלונאי, אומדן ביקושים, ניהול מלאי )חדרים(, אסטרטגיות הפצה וניהול ערוצי השיווק. דומה כי המלונות מיישמים לעיתים הגדרה צרה מידי של ניהול ההכנסות, הגדרה הבוחנת נקודת זמן אחת בלבד ומתמקדת בעיקר בהכנסות מחדרים.)Rooms Revenue( נפנה לשיטת הדיווח החשבונאי האחיד במלונאות. שלושה גופים מרכזיים אחראים לפרסום תקן חשבונאי-מלונאי זה Accounts( Uniform System of,)for the Lodging Industry שמקורו בארה ב, אך תחולתו המקצועית ותפוצתו גלובאליים: התאחדות בתי המלון של העיר ניו-יורק of( Hotel Association Hospitality( הארגון הבינלאומי של חשבים בענפי האירוח,)New-York City )Financial & Technology Professionals והתאחדות המלונות ובתי- הארחה האמריקנית Association(.)American Hotel & Lodging מהדורתו העשירית, האחרונה, של המדריך ראתה אור בשנת בשיטת הדיווח החשבונאי האחיד לענפי האירוח מקובל המדד )היחס(: הכנסה מחדר זמין Room(,)Revenue per Available או בקיצורו השגור:,RevPAR המודד את תשואת המלון מהכנסות חדרים ביחס לסך חדריו הזמינים למכירה בתקופה הנמדדת. בפרקטיקה החשבונאית המלונאית המקובלת בעולם, מתייחס מדד זה להכנסה מחדרים בלבד Revenue(,)Rooms ביחס למספר החדרים הזמינים ביחידת זמן מוגדרת )יום אחד, חודש, שנה וכיו ב(. על מדד ה- RevPAR משפיעים אפוא שני גורמים: שיעור התפוסה והמחיר הממוצע הכללי של חדרי המלון ARR( )Average Room Rate = שנמכרו ביחידת הזמן הנמדדת. האם עלינו להסתפק במדד זה בלבד? ניהול קשרי לקוחות CRM( )Customer Relations Management = וניהול הכנסות המלון Management(,)Hotel Revenue נתפסו בעבר כשילוב שלא יצלח. כיום, מקובל עלינו הצורך באופטימיזציה של כול ההכנסות המתקבלות במשך האירוח, מכול מקור אפשרי, ולא רק של ההכנסות מחדרים. שיעור ההכנסה הכוללת לאורח, מכול מקורות ההכנסה האפשריים במלון - בנוסף להכנסה ממכירת החדר עצמו, כמובן הוא המדד הנכון, בניהול הכנסות המלון. דרוש לנו אפוא מדד רלבנטי יותר למדידת הכנסות המלון, אם בשל ההבדלים בעלויות בין ערוצי השיווק המלונאיים השונים, אם משום דפוסי הקניה )spending( השונים של אורחי המלון, ואם מפני שתזרימי ההכנסות מאורחים שונים מניבים שולי רווח שונים. עלינו להסיט את הדגש מניהול הכנסות קונבנציונאלי לקונספט מתקדם יותר: אופטימיזציה של הרווחיות וניהול תשואה כוללת לאורח. אבד הכלח על מדד ה- RevPAR. במקומו, ניתן דעתנו למדד חדש:,ProfPAR המודד את הרווחיות מחדר זמין:.Profit per Available Room יש מן הסתם חברות מלונאיות ומלונות בודדים שיבססו את תחשיביהם על נתוני הרווח מחדר זמין,)ProfPAR( בעוד שאחרים יהיו מוכנים להקריב את המחיר הממוצע לחדר, או את המחיר היומי הממוצע Rate( Average Daily =(, ADR בתמורה לרווח שולי נוסף הנובע מהכנסות משירותים מלונאיים נלווים. ניתוח נתח השוק Share( )Market של מלון פלוני יכלול מעתה מדדים של,ProfPAR כדי לקבוע האם המלון אפקטיבי גם בהפקת הרווחיות היחסית הראויה לו Share(,)Fair Profit ולא רק בגריפת נתח השוק היחסי הרצוי Fair(.)Market Share יש להניח כי גם תוכניות לתגמול של עובדים בענף ישתנו בעתיד, ותגמולם של העובדים המשפיעים על הכנסות המלון יתבסס בעיקר על מדד אחד: אופטימיזציה של הרווחים. ניהול הכנסות מתקדם מציב אפוא בפני המלונאים אתגרים חדשים והזדמנויות חדשות. אורח חדש או אורח חוזר? גיוס לקוחות או שימור לקוחות? כמה זה עולה לנו באמת? הרהורים על הערך המסחרי של שביעות-רצון לקוחות ועל שוויים הכלכלי של האורחים החוזרים למלון כותרת מאמר זה מסגירה מן-הסתם את מסקנתו: שביעות-רצון לקוחות עלולה להיות עסק יקר למדי, יקר יותר מכפי שנדמה לרובנו, ולקוחות חוזרים עשויים לעלות לנו, לעתים, כסף רב. תחילה, ננסה לבוא לידי הסכמה בדבר הגדרה מקובלת ואחידה של התואר לקוח חוזר. במלונאות תתבסס הגדרתו של לקוח חוזר )אורח חוזר(, על קריטריונים אחדים: 1( מספר האירוחים הקודמים: האם ייחשב אורח ללקוח חוזר כבר בעת בואו להתארח אירוח שני במלון, או שמא רק למן האירוח החוזר השלישי או הרביעי וכו...? 2( משך האירוחים הקודמים ותדירותם: האם ייחשב לאורח חוזר מי שהתארח במלון כך וכך פעמים בשנה האחרונה בלבד, או אולי בשנתיים האחרונות, בחמש השנים האחרונות, או קודם לכן? 3( סוג האירוח ומטרתו: האם יגדיר המלון כלקוח חוזר רק את מי שהתארח בו כ- F.I.T, או שייכללו בהגדרה זאת גם אורחי קבוצות חוזרות? מבחינה תפעולית, מקדמים המלונות בברכה אורחים חוזרים במסגרת קבוצתית, אך בדרך-כלל אין הם מצרפים את שמותיהם של אורחים אלה למאגר הלקוחות החוזרים של המלון. 4( אופן הזיהוי: כיצד נזהה לקוח חוזר? האם נוכל לסמוך על מהימנות הדיווח הממוחשב של ה משרד הקדמי Desk( )Front באשר לעברו של הלקוח במלון History(?)Guest מחקרים שנערכו בארה ב בעשור האחרון לימדו כי רק כשני שלישים מן המידע האצור במערכת מחשוב מלונאית נתונה, אודות עברם של האורחים, הוא נכון ומדויק; יותר מ- 30% מן המידע שנאגר במחשבים נמצא בלתי-מדויק או שגוי )ומטעה( בעליל. )ראו, למשל: ממצאי יחידת המחקר של,Club Resorts חטיבת הנופש של חברת,Club Corp שמושבה בדאלאס, טקסס וכתובתה במרשתת:.) דומה כי אף הסברה לפיה שיעור גבוה של לקוחות חוזרים מקטין את הוצאות השיווק של העסק צריכה עיון וטעונה הוכחה לא פשוטה. ההנחה היא כי תחזוקתם של לקוחות חוזרים זולה יותר מסתמכת על השוואתה לעלות גיוסם של לקוחות חדשים, ומובלעת בה ההנחה כי בכול הקשור בלקוחות אותם כבר לכדנו, עלויות המכירה הן זניחות או לחלוטין בלתיקיימות. ואולם, ההוצאות לניהול קשרי לקוחות,)CRM( להקמה ולהפעלה של מועדוני לקוחות ושל תוכניות נאמנות, וכן עלויות השירותים, ההנחות וההטבות הניתנים ללקוחות החוזרים, הם כולם בגדר הוצאות שיווק ומכירות, לכול דבר ועניין. יתכן אפוא כי שיעור גבוה של לקוחות חוזרים מגדיל דווקא - בניגוד לתובנה ולמוסכמה המקובלות - את הוצאות השיווק והמכירות, שכן

16 16 המוסף הכלכלי ה חיזור החוזר אחר לקוחות כרוך בהוצאות רבות שחלקן סמוי מן העין בבדיקה שטחית. כמה כסף מוציא מלון, למשל, על הקבלת פניהם של לקוחות חוזרים? על איזו הכנסה מוכן המלון לוותר בעת שדרוגם של אורחים חוזרים לחדרים יקרים יותר, תוך וויתור על התוספת הכספית בעד השדרוג?)surcharge( כמה באמת עולים לנו כול אביזרי הפינוק, ההטבות והמתנות complimentaries( )amenities & לאורחים החוזרים? לקוחות חוזרים - כן או לא? מבחינה עסקית גרידא, האם צריך להיות אכפת לנו, בעצם? כמלונאים, מובן רצוננו להעניק לאורחינו חווית אירוח שבעקבותיה ירצו לשוב אלינו, אך עלינו לזכור שאירוח חוזר אינו מפחית בהכרח את הוצאות השיווק והמכירות שלנו. יתרה מזאת: הכנסותינו מן האורח החוזר הן נמוכות יותר, לעתים קרובות, מן ההכנסה הנובעת מן האירוח הראשון, שכן לקוחות חוזרים רבים מפלסים דרכם ביעילות רבה לעבר דילים, מבצעים והטבות לסוגיהם. במילים אחרות: גם אם הלקוח חוזר, ההכנסה לא תמיד חוזרת! המסקנה היא שעלינו לשאוף לכך שהלקוחות ה נכונים, ולא סתם לקוחות בעלמא, הם שיחזרו אלינו בשנית ובשלישית, ובתנאים העסקיים הטובים לנו ביותר. המפתח, אפוא, הוא שוויים או ערכם הכספי value( )monetary של הלקוחות החוזרים. שולי הרווח המלונאי: הערה קצרה לסדר היום גידול בשולי הרווח Margin( )Profit אינו מעיד בהכרח על עלייה ברווחיות העסק. תובנה זו - העשויה להפתיע רבים, מהם גם העוסקים בתמחור ובהערכת ביצועים - כוחה יפה לפירמה העסקית בכלל, אך אנו נדגים את תקפותה בהקשר המלונאי. מצד האינטרס העסקי, מובן כי עלינו להתמקד בהגדלת הרווחים ולא בגודלם של שולי הרווח, אך אם שולי רווח גבוהים אינם מעידים בהכרח על תמחור אופטימאלי של המוצר או של השירות, מהי אפוא הדרך הנכונה למדוד רווח? יש להניח כי הפתרון טמון בתמחור נכון שיגדיל את רווחי העסק ויגרום לצמיחתו. אמרנו כי התובנה לפיה עלייה בשולי הרווח אין פירושה בהכרח גידול ברווחיות העסק, עשויה להפתיע רבים. הסיבה לכך נעוצה בכך שלכאורה קשה שלא לפרש פערים גדולים בין ההכנסות לעלויות כאות וכסימן לכך שהעסק גובה מחירים נכונים בעד מוצריו ו/או שירותיו. והנה, ידועים מקרים לא מעטים שבהם שולי רווח נמוכים מאוד שכנו כבוד לצד רווחים פנטסטיים של הפירמה בכלל. כך, למשל, הם פני הדברים באחדות מן הרשתות הקמעונאיות הגדולות בעולם, שבהן שולי רווח דלים מאוד, בשיעור כ- 3% עד 4% בלבד, אינם מונעים בעד קונגלומרטים ענקיים מלככב ברשימת המגזין פורצ ן 500, המדרגת את החברות האמריקניות הגדולות ביותר על- פי מחזורן ובעיקר - על-פי רווחיהן. חוזרת אם כן הקושיה למקומה: אם שולי הרווח אינם אמדן משביע-רצון לתמחור מיטבי, מהו המדד הנכון שבו נבטח? שולי הרווח של המלון ורווחיו בכלל: דוגמה סכמאטית לצורך פשטות הדיון נסתפק בהדגמה מתמטית פשוטה ונימנע מריבוי משתנים, שכן הגיונו של הדגם שנציג אמור להתברר גם ללא הכברת מספרים. ניח מלון שבו 100 חדרים ולו תפוסה שנתית ממוצעת מאכזבת למדי: 55%. הוצאותיו הקבועות כולן, עד האחרונה שבהן, מסתכמות ב- 3,600,000 בשנה. ההוצאות המשתנות לחדר תפוס מסתכמות ב אם כל חדר נמכר במחיר, 422 בממוצע, ההכנסה השנתית תסתכם ב- 8,471, ( ימים X 55 חדרים.) X 422 בתפוסה שנתית ממוצעת של 55% מסתכמות ההוצאות המשתנות ב- 2,409,000 )365 ימים X 55 חדרים X (. 120 סך כל העלויות )ההוצאות הקבועות וההוצאות המשתנות( מסתכמות ב- 6,009,000. נניח כי למלון הוצאות תפעול בלבד, קבועות ומשתנות. הרווח השנתי יסתכם אפוא ב- 2,462,650. שולי הרווח יהיו 29%. דילול שולי הרווח והגדלת הרווחים נבחן תרחיש אחר ובו מפחית המלון את שולי הרווח, אך מגדיל את רווחיו: אם יפחית המלון את המחיר הממוצע לחדר מ- 422 ל- 310, הוא ימכור מידי יום 91 חדרים, בממוצע )תפוסה שנתית ממוצעת של 91%(. הכנסות המלון יגדלו ל- 10,296,650. בתפוסה שנתית ממוצעת של 91% מסתכמות ההוצאות המשתנות של המלון ב- 3,985,800. סך כל העלויות )הוצאות קבועות ומשתנות( מסתכמות ב- 7,585,800. הרווח השנתי יסתכם ב- 2,710,850. הרווח עלה ב- 248,200. שולי הרווח ירדו לכ- 26%. למותר להשיב על השאלה מה עלינו להעדיף: שולי רווח של 29% או תוספת של רבע מיליון ש ח )10%( לרווחי המלון? עוד על שיפור הרווח ועל צמצום שוליו: דוגמא סכמאטית נניח שהכנסתו של מלון פלוני הייתה 5,000,000 בשנה מסוימת, ממכירת.R/N 10,000 סך-כל עלויותיו הסתכם ב- 3,500,000, מהן 1,200,000 עלויות קבועות ו- 2,300,000 עלויות משתנות לפי 230 לחדר תפוס. הרווח של המלון בתקופה הנדונה היה אפוא. 1,500,000 שולי הרווח היו 30%. באמצעות פעולה שיווקית אחת עשוי המלון להזניק את רווחיו על חשבון צמצום שולי הרווח שלו. נניח כי המלון התקשר בעסקה רחבת-היקף למכירת כמות גדולה, נוספת, של חדרים. במסגרת העסקה מכר המלון בשנה זו עוד R/N 20,000 במחיר 300 לחדר. כתוצאה ממהלך זה יגדלו הכנסותיו ב- 6,000,000 ויגיעו ל- 11,000,000 בסה כ. רווחיו יגדלו ב- 1,400,000 ויגיעו ל- 2,900,000 בסה כ. שולי הרווח יצנחו לכ- 26%. סיכום כפי שראינו, שולי רווח תפעוליים גבוהים אינם מצביעים בהכרח על תמחור אופטימאלי. לא אחת מתברר כי ההיפך הוא הנכון: שולי הרווח הנדיבים מלמדים כי הפירמה החמיצה הזדמנויות פוטנציאליות לצמיחה, כלומר להגדלת רווחיה, באמצעות שינוי התמחור שלה מעיקרו, או, למזער, באמצעות שינוי תמהיל התמחור של מוצריה ו/או שירותיה. כאמור, שולי רווח גבוהים, כשלעצמם, אינם כלל ממטרות העסק. המטרות העסקיות האמיתיות הן הגדלה מתמדת של הרווחים ושל הון הבעלים. ניהול תשואה )Yield Management( רקע היסטורי קצר לקחים היסטוריים לניהול תשואה מלונאית הטכנולוגיה והפרקטיקה טכנולוגיה מתאימה הייתה מאז ומתמיד תנאי מוקדם לניהול תשואה. בלי אמצעים טכנולוגיים המספקים את הנתונים הנדרשים לשם הקצאת חדרים מושכלת ולשם תמחור מיטבי של חדרי המלון, לא היה יכול המדע של ניהול התשואה להתפתח. בראש ובראשונה, נדרשה מערכת הזמנות אלקטרונית שתאגור את נתוני התפוסה וההזמנות לאורך זמן ותספק מידע סטטיסטי חיוני לניהול תשואה כמו קצב קבלת ההזמנות pace( )booking לאורך ציר זמן שנבחר ועד למועד האירוח בפועל, הדינאמיקה של ביטולי הזמנות )cancellations( ושל אי-הגעות למלון )non-shows( ועוד. ואולם, עד שלהי המאה העשרים לא הייתה מערכת כזאת בנמצא. אין בכך כדי להטיל דופי בחלוצי ענף המלונאות; אדרבא, אפילו היו מחוורים להם עד תום הנתונים הנדרשים לניהול תשואה אפקטיבי, ואפילו היו מגדירים נכונה את הפונקציות המתאימות ומעלים את הדברים על הכתב, עדיין לא היו מועילים כלום, שכן ההון שנדרש להקמת מערכת אלקטרונית חלוצית לא היה זמין, בעיקר בשל המבנה המבוזר של תעשיית המלונאות באותן שנים.

17 17 המוסף הכלכלי שנות ה : המקורות ההיסטוריים של ניהול התשואה עד שנות התשעים )1990( המאוחרות של המאה הקודמת, היו רוב בתי המלון בעולם עצמאיים, כלומר בודדים.)stand-alone( רשתות מלונאיות גדולות באמת כמעט ולא היו אז כלל בנמצא. היחידה האסטרטגית העסקית, או יחידת הרווח )profit-center( המקובלת בענף המלונאות הייתה, לפיכך, המלון הבודד ולא רשת מלונות network(.)hotel מלון בודד, ואפילו מלון גדול שבו מאות חדרים, לא היה יכול להרשות לעצמו פיתוח ותפעול עצמאיים של מערכת ניהול תשואה אלקטרונית שעלותם מיליוני דולרים. בזמן זה התמזגה חברת התעופה האמריקנית יונייטד אירליינס Lines( )United Air עם החברה לניהול מלונות.Western International Hotel Management Company בכירי אנשיהן טיכסו עצה ואפיינו במשותף מערכת אלקטרונית נחשונית לניהול תשואה. אך המערכת לא עמדה במגבלת ה עלות הסבירה כנדרש, cost( )affordable ותג המחיר שלה היה כבד מנשוא. יזמיה נאלצו אפוא להתבסס על מערכת ההזמנות הקיימת של חברת התעופה יונייטד אירליינס והגדרות שונו כמתבקש: המלונות החליפו את המטוסים וחדרי המלון החליפו את מושבי הנוסעים במטוס. שאר רכיבי המערכת ותשתיתה לא שונו. חלוצת המערכות האלקטרוניות לניהול תשואה מלונאית: Westron למערכת ההזמנות האלקטרונית החדשה שנקראה ווסטרון )Westron( היו נקודות-תורפה לא מעטות. מערך ההקמה )Set-up( של המערכת ומסד הנתונים שלה התבססו, כאמור, על מערכת ההזמנות של חברת התעופה. כך, למשל, הוגדרו חדרי המלון באמצעות קוד מקוצר בן 3 תווים code(.)three character התו הראשון ביטא את איכות החדר או דירוגו; התו השני היה סימן מוסכם למספר המיטות בחדר והתו השלישי ייצג את סוג המיטה. פירושו של,A1K לדוגמא, היה בקירוב זה: חדר ליחיד באיכות טובה )A( עם מיטת קינג )king-size( אחת. לעומת חסרונותיה, היו למערכת כמה וכמה יתרונות: יכולות טובות של תקשורת, בהעברת מסרים ובשליחת הודעות, בינה לבין מערכות אחרות, יכולת להפעיל מערכת הזמנות מרכזית ופוטנציאל כמעט בלתי-מוגבל להרחבת היישומים. הפרקטיקה של המערכת האלקטרונית הראשונה לניהול תשואה מכל מקום, המערכת עדיין הייתה יקרה מאוד וחברת Western International Hotels ניסתה להשיב לעצמה לפחות חלק מהשקעתה באמצעות מכירתה לגופים מלונאיים מתחרים כמו מריוט, הילטון והולידיי-אין. ההתחלה הייתה צנועה אומנם, אך אט-אט החלו הרשתות להוסיף נדבך אחר נדבך למערכת הבסיסית. בלטה במיוחד תוכנת THISCO שממשקה את מערכת Westron עם מערכת ההזמנות של כל חברת תעופה. חברות התעופה, מצידן, החלו לצייד את סוכנויות הנסיעות בחיבור למערכת ההזמנות הממוחשבת שלהן, וכך החלה, למעשה, הפצת המונים distribution( )mass אלקטרונית של חדרי מלון. מלאי החדרים קודד, כאמור, בקוד בן 3 תווים כדוגמת,A1K ועל המלונות היה להתגבר גם על קושי זה. מלון היה יכול להעלות את מחירי המכירה שלו בעיקר באמצעות ניתוק זמינותם של חדרי המלון בקטגוריות המחירים הנמוכים יותר )נניח, B1K או.C1K בסופו של דבר, הוגדרה זמינות החדרים בקודים בני 6 סימנים, וכך נתאפשרה פתיחתם וסגירתם של סוג החדר ושל קוד המחיר. כך, למשל, B2QAAA )מחיר הנחה, חדר זוגי, במחיר )AAA היה יכול להיסגר, ואילו B2QRAC יכול היה להיפתח )אותו סוג חדר אך במחיר מלא = Rate.)Rack מלאי החדרים, סוגי המחירים וההכנסה לחדר זמין )ReVPAR( ב עולם מושלם, על-פי התרחיש האופטימאלי, כל אימת שאוזלים החדרים מסוג,B1K אמורים להיוותר למכירה בידי המלון אך ורק החדרים מסוג,A1K כלומר סוג החדרים היקר יותר. ואולם באווירה הצרכנית העכשווית ובשווקים התחרותיים של ימינו, ברור לגמרי שכל המתחרים יוסיפו להחזיק במלאי חדרים במחיר הזול יותר. הדילמה היא זו: אם נסגור את מכירת החדרים הזולים נסיים עם ReVPAR נמוך, שכן החדרים היקרים יותר שלנו לא נמכרו. האופציה המעשית היחידה היא, אפוא, למכור מכירת-יתר )oversell( את החדרים הזולים ולשדרג )Up-Sell( באותו מחיר עצמו, את הכמות העודפת שנמכרה )הכמות שהיא מכירת-יתר(, באופן שתנגוס מפלח החדרים היקרים יותר. כזכור, החדרים בפלח זה לא נמכרו במחירם הרגיל, הגבוה. מרבית המערכות האוטומטיות לניהול תשואה מבצעות אופטימיזציה ל- ReVPAR של המלון, ומציעות מחיר מכירה לחדר שהוא בבחינת רף תחתון rate( )hurdle ברור שאותו יש לעבור, או, לפחות להשוות, ומתחתיו אין לרדת. יש להימנע מבלבול בין ניהול התשואה גופו לעקרונות המונחים בבסיסו. לאחר מכירת- יתר של החדרים הזולים נוכל להשתמש בנוסחה כדי לשדרג את המכירה העודפת לחדרים היקרים יותר, ללא שינוי במחיר לאורח. לעיון נוסף: Hospitality Upgrade, Winter ניהול תשואה במלונאות ובתיירות )Yield Management( מהי תשואה?)Yield( התשואה היא היחס )Ratio( בין ההכנסה בפועל )Actual( לבין ההכנסה בכוח, כלומר ההכנסה המרבית הפוטנציאלית.)Potential( ניהול תשואה היא טכניקה המבוססת על ביקוש והיצע למירוב )מקסום( הכנסות באמצעות תמחור תואם-ביקוש. ניהול התשואה נגזר מניהול ההכנסות )הפדיון( של העסק Revenue,)Management והוא נועד למקסם את רווחיו בהתמדה ובשיטתיות. המדובר בתמחור נכון של כל הכמות המוצעת, של כל מוצר ושל כל שירות )חדרי מלון מושבי מטוס, למשל(. במילים אחרות: לכל מוצר או שירות, בכל זמן נתון, יש מחיר נכון, אחד ויחיד, ה מנקה את השוק, ולא מותיר עודף ביקוש או עודף היצע. לשם פשטות הדיון, נתעלם כאן ממוצרים ומשירותים שהביקוש להם בלתי-גמיש לחלוטין )כלומר, שינוי כלשהוא במחיר לא ישנה את הכמות המוצעת(; או שההיצע שלהם קשיח לגמרי )כלומר, שינוי כלשהוא במחיר לא ישנה את הכמות המוצעת(. למידת היענותו של הביקוש לשינויי מחיר, יש ביטוי מספרי המבטא את גמישות הביקוש: נניח שאנו בודקים את מידת ההשפעה שתהיה לאחוז השינוי במחירי חבילות נופש, על אחוז השינוי בכמות המבוקשת לחבילות אלה: כאשר אחוז השינוי בכמות המבוקשת גדול מאחוז השינוי במחיר - הביקוש גמיש; כאשר אחוז השינוי בכמות המבוקשת קטן מאחוז השינוי במחיר - הביקוש בלתי-גמיש. במונחים כלכליים נאמר כי ניהול התשואה הוא מאמץ מתמיד להפחתת גמישותה )כלומר, להקשחתה( של עקומת הביקוש למוצר או לשירות מסוימים. על מנהל התשואה לשאוף אפוא להפחית את רגישות השוק לשינויים במחירים. מטרתו היא להקשיח את הביקוש לשירות או למוצר, כלומר להעלות את הכמות הנמכרת בכול מחיר נתון )או להעלות את מחיר המכירה בכול כמות נתונה..(. בהקשר מלונאי נאמר כי גמישות עקומת הביקוש לחדרי מלון מבטאת את מידת ההיענות של הכמות המבוקשת לחדרים לשינוי במחירי החדרים. ככול שעקומת הביקוש לחדרי מלון גמישה פחות )או קשיחה יותר(, הכמות המבוקשת לחדרים אדישה יותר לשינוי במחירי החדרים, עד לאדישות מוחלטת המושגת במצב של ביקוש בלתי-גמיש )או קשיח( לחלוטין. גמישות הביקוש היא אפוא ביטוי כמותי של מידת ההיענות או הרגישות של הביקוש לשינוי במחיר. אם אחוז השינוי בכמות המבוקשת לחדרי מלון יהיה גדול

18 18 המוסף הכלכלי מאחוז השינוי במחירי החדרים נאמר שהביקוש לחדרי מלון הוא גמיש, ואף נוכל לבטא ביטוי אלגברי את שיעור גמישותו. וכן להיפך: אם אחוז השינוי בכמות המבוקשת לחדרי מלון יהיה קטן מאחוז השינוי במחירי החדרים, נאמר שהביקוש בלתי-גמיש או קשיח, ואף נוכל לבטא ביטוי אלגברי את מידת חוסר גמישותו )או קשיחותו(. ניהול תשואה כהלכתו, במלונאות, בתיירות ובתעופה, כמו גם בענפי מסחר אחרים, מבצע דיפרנציאציה )בידול( בלתי-פוסקים של מוצרים ומחירים. כך נוצר מספר רב של מוצרים ושירותים שונים, הנמכרים לפלחי-שוק שונים, כלומר לצרכנים שונים. המדובר בפילוח מרובה segmentation( )multiple של מוצרים ושל שירותים, בהפליה דינאמית ומשתנה של מחירים, שמטרתה למקסם את שיעור הלכידה rate( )capture של עודפי הביקוש, עד ל ניקוי השוק. המחיר המנקה את השוק הוא המחיר שאינו מותיר עודפי ביקוש כלל. מבחינה קונספטואלית, ניהול התשואה איננו משלים עם מצב לפיו חדר במלון או כרטיס טיסה של הרגע האחרון, לא יצליחו להימכר. גמישות עקומת הביקוש מבטאת את מידת ההיענות של הכמות המבוקשת לשינוי במחיר, וככל שעקומת הביקוש גמישה פחות, הכמות המבוקשת אדישה יותר לשינוי במחיר, עד לאדישות מוחלטת במצב של ביקוש או היצע בלתי-גמיש לחלוטין. מתוקף הגדרתו של המושג ניהול תשואה, מלאי שלא נמכר מצביע על כשלון, אם בתמחור ואם בשיווק ובמכירות. מנהל תשואה Manager( )Yield צוות ניהול תשואה Team( )Yield Management כבר לפני כשני עשורים ומחצה הוגדרו במלונאות האמריקנית תפקידים אישיים או קבוצתיים שייעודם היה חתירה מתמדת למימוש מקסימאלי של מטרות ניהול התשואה. באופן טבעי, ההתחלה הייתה בקרב הרשתות המלונאיות הגדולות. משם עברה אופנת ניהול התשואה למלונות הפרטיים הגדולים ולחברות הניהול המלונאיות. בין שעסק בכך מנהל תשואה יעודי ובין שמונה לכך צוות מיוחד, ובו מנהל המלון ומנהלי המכירות, ההזמנות והקבלה, דפוסי פעולתם היו זהים: סקירה שיטתית, יומיומית, של תחזית המכירות ובחינת מספר רב של חלופות מוצר- מחיר- פלח-שוק, כל אימת שנגלו פערים בין כושר הייצור של המלון )עודף היצע( לבין תחזית המכירות )מחסור בביקוש(. שיטת התמחור המתאימה לניהול התשואה היא המחרת תמהיל pricing(,)mix המביאה בחשבון את ההוצאות ) +cost ( מצד אחד, ואת הביקוש והכמות המבוקשת, מצד שני. כתוצאה מכך יהיו מחיריהם של מוצרים ושל שירותים שונים גבוה בהרבה מן המחיר הממוצע, ואילו מחיריהם של מוצרים ושל שירותים אחרים יהיה נמוך בהרבה מן המחיר הממוצע. תיאורטית, הקונספט הבסיסי של ניהול תשואה חל על מוצרים בלתי מוחשיים ומתכלים בו ביום )למשל, מושבים במטוס, ברכבת או במעבורת, תאים באוניית נוסעים, חדרים במלון, או מכונית שכירת-יום(, בדיוק כפי שהוא חל על מוצרים מוחשיים ובלתי מתכלים )למשל, בגדים, נעליים, מכוניות, או קופסאות שימורים(. בין שמדובר במוצר מתכלה או בלתי מוחשי, ובין שמדובר מוצר בר-קיימא, ההנחות הבסיסיות בעניין ניהול התשואה אינן משתנות: 1( עלינו למכור ברווח כל מה שייצרנו. את כולו, ללא שארית. 2( אין הצדקה לקיומו של מוצר או של שירות שלא ניתן למוכרם ברווח. 3( אם לא מכרנו את המוצר או השירות ברווח - את כולם, ללא שארית עלינו לשנותם, להתאימם או להפסיק לייצרם. התשואה של מלון, מטוס נוסעים או הפלגת ביחידת זמן נתונה היא הערך המספרי המהווה תוצאתה של הנוסחה הבאה: המחיר הממוצע )בפועל( לכרטיס טיסה X אחוז תפוסת המושבים המטוס המחיר הרשמי )המלא( לכרטיס טיסה המחיר הממוצע לחדר X אחוז תפוסת החדרים במלון המחיר הרשמי לחדר Rate( )Rack נניח מלון ובו 200 חדרים. בחודש נתון, שבו 30 יום, היה המחיר הרשמי Rate( )Rack לחדר בתפוסה זוגית 600 לפני מע מ. המחיר הממוצע לחדר בחודש זה היה 470 לחדר בתפוסה זוגית, לפני מע מ. התפוסה החודשית של המלון הייתה 68%. התשואה המקסימאלית האפשרית למלון בחודש זה היא: 200 חדרים יום = 3,600,000 = 100% תשואה. ואילו תשואת המלון מחדריו בחודש זה, בפועל, תבוטא באמצעות הנוסחה: 136 חדרים יום = 1,917,600 = 53.3% תשואה % = 53.3% תשואה. 600 תיאורטית, התשואה האופטימאלית מושגת כאשר תפוסת המלון היא 100%, המחיר הרשמי לחדר )X,)Rack Rate שווה למחיר הממוצע y, וכל זאת, כאמור, בתפוסה מלאה של 100%. במצב זה תבוטא תשואת המלון באמצעות הנוסחה: y = 100 = = 100 x כלומר, המחיר הממוצע לחדר = למחיר הרשמי Rate( )Rack לחדר והתפוסה מלאה: 100%. בין המצוי לרצוי: נתח השוק של המלון בפועל Share( )Market לעומת: נתח השוק הנורמטיבי, הראוי Share( )Fair Market נניח מלון ובו 180 חדרים, הפועל בסביבת חמישה מלונות מתחרים, וכול ששת המלונות מציעים במשותף R/N 34,000 זמינים למכירה בחודש נתון שבו 30 יום. התפוסה החודשית הממוצעת של הסביבה התחרותית הייתה 65%. הווה אומר: R/N 22,100 נמכרו בסך הכול בחודש זה. תפוסת המלון באותו חודש הייתה 49% בלבד, כלומר נמכרו.R/N 2,646 עתה, נוכל לנתח מה היה נתח השוק של המלון בפועל Share( )Market בחודש זה, מה היה נתח השוק הנורמטיבי, הראוי, למלון Share( )Fair Market באותו חודש ומהו ההפרש בין שני המדדים: בין המצוי לרצוי. בדוגמא זו אנו מודדים את נתח השוק של המלון כנגד סביבתו התחרותית, כלומר המלונות המתחרים בו הם השוק שהמלון נמדד על-פיו. ייתכנו, כמובן, מדידות של נתחי שוק על-פי מפתחות אחרים: אזורים גיאוגרפיים, סיווג מאפיינים משותפים )מלונות כנסים, מלונות ספא, מלונות בוטיק(, וחתכי שוק אחרים. מלאי חדרי המלון שהיו זמינים למכירה בחודש זה היה R/N 15.9% 5,400 מתוך R/N 34,000 שהציע השוק, כלומר הציעה הסביבה התחרותית כולה, בחודש זה. בפועל, הייתה תפוסת המלון בחודש זה 49%, כלומר המלון מכר R/N 2,646 בסך הכול, מתוך R/N 22,100 שמכר השוק כולו. חלקו של המלון בשוק, או נתח השוק שלו, בפועל בחודש זה Share)( Market 12%. כדי להגיע לנתח השוק הנורמטיבי, הרצוי לו בחודש זה Market( Fair Share (היה על המלון להשיג תפוסה זהה לתפוסת השוק : 65%. פירוש הדבר, מכירת.R/N 3,510 נתח השוק הרצוי למלון בחודש זה הוא, לפיכך, 15.9%. ההפרש בין נתח השוק המצוי )12%( לנתח השוק הרצוי )15.9( הוא אפוא כ- 4%.