מצגת של PowerPoint

תמליל

1 יזמו פיתחו וישמו: עמית כהן, צ'יק גלעד, צביקה מילר 1

2 מטרות המפגש כנס איפ"א 2016 הבנת מהותו וייחודיותו של תהליך העצמה ופיתוח למנהלי חטיבת התפעול: 1. השפעת התהליך על סגנון הניהול של חטיבת התפעול. 2. תרומת התהליך לפיתוח תרבות ארגונית מקדמת של נמל אשדוד. למידה על ערכה של תכנית הפיתוח והמיזם כמשאב למידה מעצב. חשיפה ושותפות לדילמות המקצועיות והערכיות של התהליך. 2

3 רקע לתהליך פיתוח והעצמת שדרת הניהול בשנים האחרונות, שכבת הניהול בדרג הביניים )מנהלי עבודה מנ"ע(, נקלעה למשבר תפקודי הבא לידי ביטוי, בירידת המחויבות הארגונית ואחריותם הניהולית. ממונה הפיתוח הארגוני, יזם תכנית פיתוח מנהלים להעצמת מנ"ע הבכירים והחזרתם לנתיב ההצלחה בתפקידם מעבר מסגנון ניהולי נמנע לסגנון ניהולי אקטיבי ומקדם. סמנכ"לי תפעול ומשאבים אישרו לביצוע. מטרות התכנית סומנו ב: יצירת רמת מחויבות ואחריות, ואפקטיביות ניהולית גבוהה בתפקוד החטיבה. 3 יעילות

4 מטרות שלב א ' תכנית הפיתוח והעצמת שדרת הניהול בחטיבת התפעול העצמת שדרת הניהול ברמת הפרט, כגורם משפיע, מוביל, ומקדם בנמל אשדוד. יוזם הטמעת גישת ניהול ומנהיגות ערכית לפיתוח אחריות ומחויבות - )המרת שליטה ניהולית בהשפעה ניהולית ומנהיגותית(. )דף האירוע( איתור צורך בניית תוכנית ע"י היועצים ביצוע 4

5 מטרות שלב ב ' תכנית הפיתוח והעצמת שדרת הניהול בחטיבת התפעול הרחבת מעגל השותפים לדיאלוג ולשיח הניהולי בין דרגי הניהול בנמל לתהליך(. )צרוף דרג מנהלים מהמטה + דרג מנ"ע ישיר העצמת השפעת הדרגים הבכירים ברמה האתית והערכית. עיצוב תקשורת פנים ארגונית מעצימה ומקדמת. בחירת מנהל בכיר כמוביל הקמת ועדת היגוי לבניית מדיניות ותכנים ביצוע מותאם עם כל הדרגים מיזמים ואימון אישי 5

6 אתגרים במימוש התכנית 6 איך מעצימים מנהל המשמש בתפקיד ניהול משמעותי שהוא חסר אונים ומתוסכל? כיצד מייצרים מעבר מ'תרבות התלונה' )סטיבן קובי( ל'תרבות היוזמה'? היעדר לקיחת אחריות ברמת המטה בכל הקשור לקיום יחסי גומלין מעצימים ומשמעותיים עם המנהלי העבודה בשטח. שיפוטיות גבוהה בקרב הבכירים בתחילת התהליך על התנהגות המנ"ע, תלונה בעוצמה )'חבל על הכסף שיושקע בתהליך'(. נוכחות ה'פוליטיקה הארגונית' כגורם דומיננטי בתרבות הארגונית. איך מאתרים ומגייסים מנהל מוביל לתהליך?

7 דיון מה אתם הייתם עושים? מאיפה אתם הייתם מתחילים? 7

8 8 ביצוע התכנית

9 מה נעשה בפועל : למידה - מיפוי המצב הקיים.1 איפיון והכרות עם עולמות )התוכן( ובעלי העניין בנמל אשדוד: מנהלים במטה הנהלה וועדים הכוחות הפועלים בתהליך מנהלי עבודה עובדים לקוחות 9

10 מו וונות ע קית לנוע בין העולמות 5 עולם ה'ארגון הציבורי ' מול עולם 'החברה העסקית' ו ממ לתי Category 2 Category 3 חב ה ע קית טית ו ו

11 שהעולמות נפגשים נוצרת מערבולת... יועצים ארגוניים במצב כזה צריכים להיות: בעלי תעודת מציל בים!!!... שחיינים מעולים או לפחות וכדאי שתהיה להם חסקה... 11

12 מה נעשה בפועל: 2. תשתית ועקרונות התהליך קביעת התכנים בשיתוף קהל היעד שימת דגש על רלוונטיות ואקטואליות של נושאי ותהליכי הלמידה. שותפות בתהליך - מעורבות מטה, שטח בכיר וזוטר לטובת השגת מחויבות ושפה משותפת לניהול ומנהיגות. למידה מתוך התנסות - מההצלחות, יישום מידי של פירות הלמידה. ומתוך הכישלונות. ערבות ומעורבות דרג הניהול הבכיר, הינה משמעותית להצלחת התהליך. 12

13 13 מה נעשה בפועל: 3. קביעת מתודולוגית הלמידה

14 תמורות והדינמיקה בין העולמות בתהליך תחילת התהליך בהמשך התהליך מטה החטיבה המנכ"ל והיועצים מנ"ע בכירים היועצים מטה החטיבה שדרת הניהול 14

15 דילמה ייעוצית עולם הייעוץ המציאות בשטח מה עליי כיועץ להביא לתהליך שכזה? מקצועיות, הקשבה מחויבת, אתיקה ויושרה, עולם ערכי אלטרואיסטי, הוויה של קבלה והכלה. יצרנו עולם של למידה - בדיקת הנחות ואמונות, שאלת שאלות, חקירת מתמדת של המצב והבנתו, ויצירת נתיבי למידה בהדרכה יעוץ ואימון שישרתו את המנהלים והנמל. לא מוותרים על אף אחד מסר של מחויבות ואכפתיות אנושית. העצמת שייכות והזדהות. לא מוותרים לאף אחד- איתגור המשתתפים להתנהל ולהתנהג בסטנדרט גבוה של מחויבות, נחישות, אינטגריטי ורגישות. גמישות ויצירתיות בתהליך ההדרכה. הקשבה לעקומת הלמידה והפעלת 15 אסטרטגיות חילופיות.

16 יישום התכנית מיפוי השלבים שלב הבסיס בתהליך - עיצוב דפוסי חשיבה והתנהגות התואמים ניהול מתקדם בקרב מנ"ע בכירים מנהלים במטה. שלב שני - הקמת צוות היגוי. שלב שלישי ומתקדם - הקנית מיומנויות ניהול ומנהיגות ע"י: ניהול מיזמים קבלת אימון אישי למידה באמצעות ניתוחי אירוע אסטרטגית הייעוץ שנבחרה: יצירת מרחב הסכמה והכלה. ויצירת תרבות שיח ומודלינג של ניהול מוביל, רותם ומשתף. 16

17 המיזם כלי ללמידה משמעותית בתכנית ההדרכה השתתפו 30 מנהלים מכל הדרגים 20 מנהלים הפעילו מרצונם מיזמים לשיפור הניהול והארגון בתחום אחריותם. לביצוע המיזמים נדרשו המנהלים לתכנן, ליזום ולנהל מו"מ עם גורמים מקבילים ומקצועיים מגוונים. עקרונות פיתוח יישום וניהול המיזם הצלחה בלמידה מבוססת על מעורבות אישית גבוהה ורלוונטיות וברת ערך למנהל וסביבת עבודתו. מחויבות ואחריות בניהול נוצרת אך ורק מתוך בחירה. יצירתיות וחופש פעולה למימוש עצמי- מובילים לפיתוח האחריות. 17

18 תוצאות התהליך התגבשה קבוצת מנהלים בעלת אורינטציה ניהולית מנהיגותית רחבה, משמעותית וערכית הרואה את האינטרס המערכתי כמשמעותי עבורם. המנהל בחווית מעגל היוזמה )סטיבן קובי(- מנהל מאתר צרכים ולוקח אחריות לפתרון בעיות גם מערכתיות. יוזמה לפתרון ולקיחת אחריות אישית גם לאי הצלחה ע"י למידה, תחקיר ורתימת גורמים לפתרון. מתהווה תרבות ארגונית הרואה את האמון, ההוקרה והכבוד ההדדי כבסיס ערכי ומשמעותי לצמיחת ובנית הנמל לעתיד. קיימת תקשורת אפקטיבית בהעברת מסרים, בין ההנהלה למנהלים ובין מנהלי השטח למטה. אמון המנהל ביכולותיו, תחושת המסוגלות העצמית עוצמת ביטוי חוסר האמון בהנהלה ביצוע המיזמים הביא נחלשה )עדיין קיימת(. לשיפור וייעול תהליכי העבודה, וכישוריו האישיים-התחזקו. לרבות חסכון כספי. 18

19 מבט על התבוננות אנתרופולוגית מעבר ושינוי התבוננות דרך עדשת התרבות ארגונית האירוע : פיתוח והעצמת שדרת הניהול של נמל אשדוד 19

20 20

21 תרבות בהתהוות מתמדת : "שינוי תרבות מתרחש כל הזמן מתוך משא ומתן גלוי וסמוי בין חברי הארגון על האופן שבו ניתן לפרש את המציאות הנרקמת. באמצעות אינטראקציות פנים ארגוניות 2014 יובל ד ו WEICK AND E.COHEN A. 21

22 ומה עם תרבויות המשנה? הארגון הוא שילוב של "איים תרבותיים" )"תרבויות משנה"(, ביניהם יש ניגודים ומן המשותף ". ( Quinn 2008 Schein 1996, Martin 1992) 22

23 " ינוי קטיבי ל ת בות ונית מ מ חלק מ הע ים התו מים ל קטיביות ה ונית ויוצ ח ים " יובל ד ו

24 מת בות בעלת ינ יה נמו ה נתק ועימות בי היחידות קו י להוביל/להנהי קו י לה תח מד ו ים קיימים קיבעו מח בתי קו י להתחד עזיבת לקוחות 24

25 ת בות בעלת ינ יה בוהה ה ייה הדדית )העצמה ל מנהלי עבודה ומטה( קי ות ( יתוף יזום ל המטה בנתוני ה מנ"ת( עידוד היצי תיות והלמידה )מיזמים( מנ "ל : " ני ב ביל ם" מו נות לביקו ת ועז ה הדדית דמוק טו ה - די ', י ו בביצוע החלטות 25

26 מי וי ועיצוב ת בות N.K.Sethia ונית נקודת הרתיחה 26

27 ת קיד היועץ ה נ ים "ה נימיים" י ולים להציף ת ההבנות החבויות להם - המעגל הפנימי ך הם צ י ים יוע " חיצוני ל ם,ל נם ולת נו מחד ". סיוע חיצוני 27

28 Culture) The )הת Caring בות ה ט נלי טית יי ות, הזדהות, ומחוייבות בוהות מ וד ל ותיקי ה ו מנהי ות חובקת, מטי ה ומקניטה מנהי ות ל מ ת ת במידע "מ תמ ת במידע" הנצחת הבינוניות ל י מיות ות ל י תחו ות בט "ה תעות" 28

29 נקודת הרתיחה בין פטרנליזם להשגי ""מה עו ים חתולי ה חוב לוקחים להם ת החלב? צוות הי וי ו ועד להצלת עצמו??! 29

30 ת" הת בות הה ית ל החבל הדק (the exact culture) לום מנ ( ות, מ מעת,צמצום נזקים, י ו ת וקות ) יתוף במידע לניהול המ ימה ח יות ם עלי?!! ם בק ה ל ווחיות זה ני תח ות בונה / הו ת מסה קריטית של מנהלים ממשיכה- קבוצת ה"לא משחק" 30

31 31 חזון התרבות האינטגרטיבית

32 התרבות האינטגרטיבית culture) (the integrative נחנו בד ך תימה למימו היעוד והחזו ( ימו י י למנהלים ) הלקוח במ ז )מנ "ל ומיזמים ל י ו ה ות ) ת נו מתמיד ל מת ביצועים בוהה )מיזמים ) ו ) עבודת צוות ( העצמת ד ות ניהול ל ל ה קי ות ב י לקחת ח יות ניהולית ( מנ"ת ועוד..( ניהול יזום ומקצועי ל המוטיבציה )למידה/למידה חוויתית ) מעצב נו מנהי ות נלמד/נד Coaching תחילת M.B.W.A (MANAGING BY WANDERING AROUND) יכולת מהירה להסתגל למצבים משתנים

33 "לתקוע יתד בנקודת ה ל חזו " דב י המנ " ל בט יוצ ומעצב די מות מ ת בות ה עצמי ומח ום די מות : "לדעתי נו ת ה ינוי" " י לנו יבוי ל ההנהלה " ל "החלטתי לקחת ת ת קיד המנ "ל " נקיטת עמדהה "ל חוז ים חו ה " "ת טיבו ת הידיים, ני ית ם" נו חות ית "העצמת ד ת הניהול הי העו ל ינוי הת בות " "י ע הזדמנות נדי ה ל ינוי " " י ו ים ט נולו ים ל מבי ים ל יטו ים " 33

34 נמל דוד חזו וני "להיות הנמל המוביל בי ל ומ המ זים המתקדמים במז ח התי ו " 34

35 נמל דוד ע ים ב י ים לת בות ה ינט טיבית חשיבה כלכלית ועסקית אחריות מקצועית וניהולית שיתוף פעולה בין הנהלה,עובדים וקהילה שרותיות

36 36 עיצוב תרבות אינטגרטיבית מיקומה של שדרת הניהול

37 אם ברצונך ליהנות, הצב לך מטרה! )אלברט איינשטיין ) תודה ה תת תם שמחנו לחלוק אתכם את החוויה והלמידה. עמית כהן צ'יק גלעד וצביקה מילר - ממונה יתוח וני, - חב ת גלעד. נמל יועצים דוד. וניים ב י ים מ מנים לניהול ומנהי ות מ תחי מנחי ומ מני הת נית. עיצוב המצ ת עמית ה / עמית מיל 37