<4D F736F F D20EEE0EEF820E4E8EEF2FA20E0FAE9F7E420E1E0F8E2E5F0E9ED2E646F63>

תמליל

1 האיגוד הישראלי לפיתוח ארגוני מאת: שם המאמר: "הטמעת אתיקה בארגונים" ורדה זילברברג, יורם דברת, רפי לב, יונה מילר ואורי צורף חברים יקרים, המאמר: "הטמעת אתיקה בארגונים" נכתב ע"י יורם דברת, רפי לב, יונה מילר,אורי צורף ואנוכי, בתחילת שנות האלפיים, כסיכום ההכנסה והתרומה של כנס אתיקה בניהול שהתקיים בארץ באותה שנה. הכוונה הייתה שהמאמר יתפרסם בעיתון "פיתוח ארגוני בישראל" אבל לצערנו חלה הפסקה בהפקת העיתון והמאמר נשאר גנוז. חלק מאיתנו וביניהם אני, פיתחו מאז במידה רבה את נושא האתיקה בניהול ובמבט לאחור המאמר נראה לי אמנם קצת מיושן אבל בהחלט מעניין ומעורר מחשבה ולכן ראוי לקריאה. קריאה מהנה, ורדה זילברברג

2 2 שם המאמר: הטמעת אתיקה בארגונים מאת: ורדה זילברברג, יורם דברת, רפי לב, יונה מילר ואורי צורף תקציר בשנים האחרונות יותר ויותר ארגונים משקיעים בפיתוח האתיקה הארגונית. בחלק גדול מהמקרים הדבר נעשה באמצעות פיתוח קוד אתי המרכז עקרונות וקווי פעולה להתנהגות מקובלת ורצויה בארגון בתחומים רלבנטיים. בדרך כלל פיתוח הקוד האתי ופרסומו אינם תנאי מספק לשינוי ההתנהגות בארגון וסוגיית הטמעת האתיקה חוזרת ועולה. אנו מגדירים "הטמעה" כ: תהליך המכוון להשגת מטרות הארגון באמצעות המערכת אותה מטמיעים. במקרה של אתיקה, סוגיית ההטמעה מורכבת במיוחד כי קיים פער אינהרנטי בין עקרונות האתיקה שהם מופשטים בדרך כלל, לבין האירועים הקונקרטים בחיי היומיום בהם ההתמחות האתית אמורה לבוא לידי ביטוי. גם הקשר בין הצלחת הטמעת האתיקה לבין השגת מטרות הארגון הינו קשר מורכב ופתוח להשגות. יועצים לפיתוח ארגוני עשויים לסייע בתהליכי הטמעת אתיקה בארגונים. במאמר זה מוצעים עקרונות מעשיים להטמעת אתיקה בארגונים: שיתוף מעגלים ארגוניים רחבים בפיתוח הקוד האתי. - שימוש באירועים קונקרטיים לשם גיבוש העקרונות בקוד האתי. - פיתוח מערכות ארגוניות תומכות בהתנהגות אתית. - יצירת מסגרות קבועות לליבון סוגיות ואירועים אתיים מחיי הארגון. - יצירת "בנק" אירועים מציאותיים המבטאים דילמות אתיות בחיי הארגון. - העברת סדנאות למודעות אתית לעובדים חדשים וותיקים. - עדכון ורענון תקופתי של הקוד האתי. - המודל המוצג פותח על בסיס הניסיון שנרכש במקרה של הטמעת הקוד האתי של איפ"א האיגוד הישראלי לפיתוח ארגוני. להטמעת הקוד האתי של היועצים הארגוניים פיתחה איפ"א סדנא התנסותית לשם אימון היועצים לפיתוח ארגוני חברי איפ"א בהתמודדות בדילמות אתיות.

3 3 על הטמעה בכלל ועל הטמעת אתיקה בפרט המושג הטמעה בארגון מתייחס בדרך-כלל לשילוב מערכת כלשהי, בדרך כלל חדשה, בתפקוד השוטף של הארגון. באופן מסורתי התייחס המושג הטמעה לשלב מתקדם בתהליך פיתוח המערכת. הכוונה היתה לשלב בו המערכת מוצגת לארגון לשם קליטה והדרכת המשתמשים בהפעלתה. בחלק מהמקרים זה המפגש המשמעותי הראשון בין המשתמש לבין המערכת, כאשר מדובר במערכות מורכבות קשה ולעיתים בלתי אפשרי, להתמודד בקשיים שמתגלים בשלב זה. בשנים האחרונות מוקדשת תשומת לב מרובה להטמעה של מערכות טכנולוגיות. מקרים רבים של אכזבה בשימוש ובניצול הפוטנציאל של מערכות שהוגדרו כמוצלחות מבחינה טכנולוגית, הוביל להתייחסות מחודשת למושג הטמעה. בצד ההתייחסות להטמעה כאל שלב כמו למשל אצל רותם (1992), אנו נתקלים בשנים האחרונות במושגים של (93 al., (Korunkn et משתני הטמעה (91 al., (Bauman et וכד'. אנו מגדירים הטמעה לא כשלב של קליטה אלא כתהליך מקביל במשך כל תהליך הפיתוח, תהליך המועד לשילוב המערכת החדשה (טכנולוגית או אחרת) עם האנשים והמערכת הארגונית לשם השגת מטרות הארגון וקידום יעודו (פירוט הגישה בזילברברג ושות' 98 וזילברברג ועינבר, 99). גם בתחום האתיקה מוקדשת בשנים האחרונות תשומת לב מיוחדת להטמעה. בסקירות מאוחרות של נושא האתיקה, כמו למשל: Trevins & Nelson (1998) Valasques (1999) או (1998), Hartman מוזכרים מחקרים כמו של וויליאמס ובאום, לפיהם לפיתוח קוד אתי בארגונים תרומה חלקית בלבד בשינוי נורמות ובעיצוב התנהגות אתית. הטמעת האתיקה עוברת יותר ויותר למוקד ההתייחסות הארגונית. כמו במקרה של הטמעת טכנולוגיות גם בתחום האתיקה אנו מבקשים להדגיש כבר עתה את שני העקרונות הראשונים להצלחת ההטמעה: * חשיבה על ישום מתאים ומשולב כבר מתחילת התהליך ובמשך כל תהליך הפיתוח. רצוי כי פיתוח הקוד האתי יתנהל בגישה הטמעתית תוך התבססות על אירועים מציאותיים מחיי הארגון המשקפים דילמות אתיות מציאותיות וביטוייהם היומיומיים. * האתיקה הארגונית אמורה להשפיע על התנהגותם של כלל אנשי הארגון. רצוי כי בפיתוח הקוד האתי יהיה שילוב של כמה שיותר משתמשים עתידיים או נציגיהם ממעגלים רחבים ככל האפשר של המערכת הארגונית. להטמעה בהקשר של אתיקה גם מאפיינים יחודיים (אליהם נתייחס בהמשך) הנובעים ממהותה.

4 4 אתיקה מהי? דיון בסוגיית הטמעת האתיקה בארגונים, מחייב הגדרה של המושג אתיקה באופן כללי והבחנה בין אתיקה מקצועית, אתיקה ארגונית ואתיקה ברמה הבין-אישית. אתיקה היא תורת המידות, ענף בפילוסופיה העוסק בעקרונות לשיפוט התנהגות האדם, במונחים של טוב ורע. האתיקה מנסה להגדיר ערכים חברתיים, כגון: צדק, חובה, נאמנות, אחריות וכו'. העקרונות לפיהם אנו בוחנים התנהגות מהאספקט האתי הם: 1. התועלתנות - בחינה של התוצאה, האם ההתנהגות גורמת לאנשים תועלת או נזק. 2. זכויות בסיסיות - מידת כיבוד זכויות אלמנטריות לכל אדם. 3. צדק התייחסות הוגנת, שוויונית ובלתי-משוחדת. אתיקה מקצועית היא מערכת כללים להתנהגות נאותה, המבוססת על ערכי המקצוע. אתיקה מקצועית מחייבת את אנשי הפרופסיה, שקבלו על עצמם להתנהג לפי הכללים, אמות המידה, גם אם הם סותרים אינטרסים אישיים. אתיקה מקצועית מגדירה את המחויבות של איש המקצוע כלפי לקוחותיו, כלפי עמיתיו למקצוע וכלפי פיתוח הפרופסיה עצמה. במובן זה יש להבחין בין כללים מקצועיים לכללים אתיים. לדוגמא, כאשר רופא מתלבט איזה סוג טיפול לתת לחולה, זו התלבטות מקצועית, כאשר הוא מתלבט האם לספר למשפחה על מחלתו, זו התלבטות אתית, שבמרכזה עומד עקרון חסיון הפרט. אתיקה ארגונית היא מושג חדש יחסית. היא מבוססת על מערכת הערכים של הארגון, מעבר למטרות האופרטיביות או העסקיות שלו (91,(Daigne, האתיקה הארגונית דנה בכללי התנהגות נורמטיביים בארגון בתחומים שונים כמו למשל: בין עמיתים, בין ממונים לעובדים, בין עובדים ללקוחות ולספקים ובמחויבות העובדים לארגון. גם פה יש להבחין בין ההתנהגות התפקידית של העובד, הנובעת מהגדרת התפקיד, לבין ההתנהגות האתית שלו. ההתנהגות האתית יכולה להתבטא בהתנהגות שוויונית כלפי עובדים או לקוחות, אי-משוא פנים, אי-ניצול המעמד הארגוני, שיתוף במידע רלבנטי, הזכות להתפתחות מקצועית וכד'.

5 5 דילמות אתיות מתעוררת כאשר קיים קונפליקט בין רמות ערכים או מחויבויות שונות למשל: בין מחייבות לארגון למחויבות ללקוח, בין מחייבות לארגון למחויבות למקצוע, בין דאגה לאינטרס האישי לאינטרס הארגון, אינטרס העמית וכו'. הקוד האתי מנוסח בדרך כלל במונחים של עקרונות כלליים. האנשים המחויבים לקוד, אמורים לתרגם כללים אלה למציאות היום-יומית. כדי שיהיו מסוגלים לעשות זאת, יש צורך בתהליך הטמעה מורכב וממושך, תוך בחינה מתמדת של התאמת העקרונות האתיים למציאות בשטח. עקרון נוסף להצלחת הטמעת אתיקה בארגונים יהיה אם כך: הטמעת האתיקה איננה מתמצית באימון אנשי הארגון לשימוש בקוד האתי אלא היא כרוכה בבחינה מתמשכת של העקרונות בקוד האתי מול מצבים מציאותיים ועדכונים במידת הצורך. * איך הופכים אתיקה לחלק מהחיים הארגוניים? ברמה המאוד כללית כשמדברים על אתיקה צריך להבחין בין אתיקה במובנה הקלאסי- פילוסופית של המוסר - לבין אתיקה מקצועית או ארגונית שעוסקת בשאלות יותר פרקטיות. אחת הדילמות בארגונים היא איך הופכים מושג פילוסופי כמו אתיקה למשהו פרקטי, בר מימוש וביצוע. צה"ל ניסה בזמנו לעסוק במשמעות היישום של הקוד האתי (אסא כשר) בראייה של איך מטמיעים את העקרונות ואיך מנחילים (מכשירים) אותם הלאה לשם מימוש העקרונות בהתנהגותם של אנשי הצבא. בהקשר זה נציע מספר אמירות: - אתיקה מקצועית היא חלק מהתפתחות וזיהוי של מומחיות במובן של מקצוענות ויש בה כללים לגבי - טיפול בידע, משמעת, אחריות ו- CONDUCT (גוטסדינר ואלוני, 94; כספי, 89). - אבחנה נוספת הקיימת בספרות היא שבהתייחסות לאתיקה בארגונים יש היבט רחב במובן של אבחנה בין התנהגות קונבנציונלית ולא קונבנציונלית בארגון, מה שהופך את הסולם "אתי - לא אתי" ליותר רציף ורחב, מעבר לחוקים, נוהלים והגדרות תפקיד (ורדי, 94). - בראייה של ארגונים והמנהלים שלהם, צריך להבחין בין הסוגייה של תפקוד במצבי קונפליקט או דילמה אתית בטווח המיידי, לבין פיתוח, ניהול, מיסוד תרבות אתית בארגון, לטווח הארוך - הטמעת האתיקה בארגון.

6 6 אנו טוענים כי הטמעת האתיקה בארגון הינה תהליך ניהולי שיש לטפל בו בשני מישורים משולבים: א. מישור ההכשרה והאימון להתנהגות אתית. ב. מישור המנגנונים הארגוניים התומכים בהתנהגות אתית ומקדמים אותה. במישור ההכשרה והאימון ניתן להתייחס לשלוש טכניקות: 1. לימוד החוקים והערכים בקוד האתי - מה מותר ומה אסור ומה הרציונל בכל עיקרון. 2. תרגול - סימולציות של מצבים היפותטיים ולמידה דרך ניתוח מקרים ותגובות. 3. עיצוב התנהגות העובד - סיוע והכוונה בהתלבטויות האתיות האמיתיות של העובדים. רצוי כמובן לשלב בין טכניקות אלו ולהתאים את התכנים והשיטה לדרג ולתחום העיסוק. שילוב נושא האימון לאתיקה במערכת ההכשרה השגרתית של הארגון דורש: - מיפוי תהליכי ההכשרה בהם יש תהליך מעצב לעובדים. - זיהוי ה"צורך האתי" בכל רמה. - פיתוח הפתרון ההדרכתי. - הערכה. במקרה של אופ"א - האיגוד הישראלי לפיתוח ארגוני, פיתחה ועדת האתיקה של איפ"א סדנא לאימון יועצים לפיתוח ארגוני בהתמודדות בסוגיות אתיות. הסדנא מיועדת ליועצים ברמות השונות מתחילים ומתקדמים ומותאמת בכל פעם לקבוצת המשתתפים. בחלק הראשון של הסדנא ניתן דיון באירועים המבטאים דילמות אתיות שהגיעו לשולחנה של ועדת האתיקה ועובדו, לאחר הסוואת פרטים מזהים, לגירויים הדרכתיים לשם ניתוחי אירוע. ראה דוגמאות של ניתוחי אירוע כאלו אצל אלוני (1998). בחלק השני של הסדנא מוזמנים המשתתפים להעלות לדיון ולבחינה סוגיות ודילמות אתיות המעסיקות אותם בפועל. במישור המנגנונים הארגוניים יש להתייחס לשתי רמות: 1. מנגנונים ברמת תהליכי העבודה והבקרה בארגון - יצירת ותכנון שקיפות בארגונים, חיזוק תהליכי הבקרה הפנימית, קביעת סטנדרטים וקריטריונים איכותיים וכמותיים בתחומי הכרעה שונים בעלי רגישות אתית וכד'. 2. מנגנונים ברמת ניהול הפרט בארגון - מנגנונים לתמיכה כספית ונפשית לעובדים במצבי מצוקה מסוגים שונים, מסגרת או כתובת להתייעצות אישית (אפשר אנונימית) במצבי התלבטות אתית, מסגרת (קבוצה) ללמידה ארגונית בתחום האתיקה לדיון בסוגיות אתיות ובאירועים של דילמות אתיות ועיצוב הקוד האתי במידת הצורך, מנגנונים פורמלים לברור, הכוונה והכרעה בסוגיות אתיות וכד'.

7 7 במקרה של איפ"א - פותחו שני מנגנונים ארגוניים: ועדת בוררות, בראשות שופט בדימוס להכרעה בתלונות ובסכסוכים בעלי אופי אתי. - תהליך גישור וולונטרי, הקוד לבוררות לישוב ולייעוץ במצבים של קונפליקטים אתיים. - הטמעת אתיקה ותפקוד היועץ לפיתוח ארגוני אתיקה בארגון עשויה לבוא לידי ביטוי במספר זירות: אתיקה מול הפרופסיה הארגון הלקוחות הספקים ארגונים אחרים עצמי החברה העמיתים בכל זירה נוכל להצביע על דילמות, קונפליקטים ומתחים אתיים ואי הלימה בין צרכים וערכים מתנגשים בין הזירות השונות (למשל בין צרכי הארגון לצרכי החברה, בין ערכי הפרופסיה לבין צרכי הארגון). ליועצים לפיתוח ארגוני תפיסה מערכתית רחבה ויש להם יכולת להכיל ולהבין מורכבות רב מערכתית המאפיינת את המורכבות של אתיקה בארגונים. פיתוח ארגוני מוגדר כמאמץ מתוכנן כלל ארגוני המנוהל במטרה להעלות אפקטיביות ובריאות ארגונית. מטרתו לעזור לארגון להיות יותר אפקטיבי על-ידי קידום יכולת הארגון להעריך, ולפתור בעצמו את בעיותיו. הפיתוח הארגוני מתבצע באמצעות התערבויות מתוכננות בתהליכים ארגוניים תוך שימוש בידע ממדעי ההתנהגות. יועצים לפיתוח ארגוני כאנשי מדעי החברה וההתנהגות מייצגים לעיתים קרובות באופן טבעי בארגונים היבטים הומניים ואתיים כגון: צדק, זכויות בסיסיות של הפרט, אחריות, סוגיות של שימוש בכוח, חוסן ארגוני וחוסן חברתי, סודיות, שמירת גבולות, יחסים בין אישיים ועוד. וככאלה תרומתם ליצירת אתיקה ולהטמעתה בארגון גבוהה.

8 8 התנהגות אתית בארגונים נתפסת כהתנהגות אשר תואמת את הכיוון הבריא של ההתפתחות הכוללת של מערכות. הקיום החברתי מורכב מיחסי גומלין אין סופיים בין מערכות. מערכות על ותתי מערכות שביניהם לא פעם מתקיימת מציאות קונפליקטואלית. הייעוץ לפיתוח ארגוני מסייע רבות בטיפול בקונפליקטים כאלה. בעשור הנוכחי מתפתחת בספרות הניהולית גישה הטוענת כי הרמה האתית בתוך מערכת ארגונית הינה ביטוי של חוזק וחוסן פנימי (1991 (Daigne, שלה. מסתמנת הבנה כי ארגון או עסק בעל רמה אתית נמוכה לא יחזיק מעמד בטווח הארוך. מנהלים-מנהיגים בעלי רמה אתית גבוהה מסוגלים לבנות ארגון חזק (1988 (Sarivatsa, ויש להם ראיה רחבה וגלובלית טובה יותר. כמו כן התנהגות אתית בארגונים מוצגת כמרכיב דומיננטי ביכולת התחרות של ארגונים בשנות אלפיים (1991.(Popcorn, תהליכי פיתוח ארגוני מיישמים כחלק ממיומנויות הליבה שלהם התייחסות רבה להיבטים אלה. סיכום מאמר זה מתייחס להטמעת אתיקה בארגונים במשמעות של פיתוח, ניהול ומיסוד התנהגות אתית בארגון. נראה כי תהליך הטמעת האתיקה כולל גם פיתוח קוד לאתיקה ארגונית ולא כפי שמקובל לחשוב, שלב נילווה לפיתוח הקוד האתי. הטמעת האתיקה בארגון הינה תהליך מורכב ומתמשך הנמצא באחריותם של מנהלי הארגון בדרגים השונים. למערכת ההכשרה בארגון עשוי להיות חלק משמעותי בתהליך זה. יועצים לפיתוח ארגוני עשויים לתרום לקידום תהליך הטמעת האתיקה בארגונים בזכות מומחיותם בתהליכי שינוי מורכבים וזיקתם לתכנים ולמהויות של אתיקה בארגונים.

9 9 ניתוח אירועים המייצגים דילמות אתיות בארגונים נציג להלן מספר ניתוחי אירוע המבטאים דילמות אתיות בארגונים. אירועים אלו יכולים לשמש דוגמא ל"בנק" אירועים העשוי לשמש את הארגון להכשרה ואימון בתחום האתיקה. בניתוח האירועים השתמשנו במספר נקודות מבט: * מהי הדילמה המיוצגת באירוע בין אלו מערכות ערכים או רגשות, היא מתרחשת? (חוק, נוהל, ערכים שבין אדם לחברו וכו'). * באיזו "חזית" מתרחש האירוע (מול הארגון, העמיתים, לקוחות וכו'). * האם מעבר לרמה האישית של הדילמה יש כאן גם סוגיה ניהולית ומהי? * מהו המחיר הארגוני של דילמות מסוג זה? * מה ניתן לעשות בארגון כדי לצמצם מחירים ארגוניים (ואישיים) כאלו? מס' 1: ארוע קולגה שלי" "הוא קיבלת זימון לישיבת הנהלה של החברה בה אתה משמש כמנהל אגף התפעול. מסדר היום של הישיבה ומחומר הרקע, אתה לומד כי עומדים לדון בניהול משא ומתן מול חברת "גולד" שאותה חברתך מעוניינת לרכוש לאחרונה. רק לפני מספר ימים, אייל, מנהל אגף השיווק והמכירות בחברתך, קולגה וחבר טוב שלך בא להתייעץ אתך בדיסקרטיות בעניין הצעה מפתה לשמש סמנכ"ל שיווק בחברת סודו. "גולד", הוא השביע אותך לא לחשוף בפני איש בחברה את במהלך ישיבת ההנהלה נוטים היו"ר והמנכ"ל למנות את אייל כמי שינהל את המו"מ לרכישת חברת הקשר שלו עם חברת "גולד". "גולד". אתה נוכח בישיבה ואייל לא אומר מילה על הוא נוטה לקבל את המשימה שמוטלת עליו. אתה נקרע בין נאמנות לחברתך לבין נאמנות לחברך. מה יהיו תגובותיך?

10 10 ניתוח אירוע: "הוא הקולגה שלי" האירוע מתאר קונפליקט בין נאמנות לחבר לבין שמירה על אינטרס הארגון. אייל, חברי הטוב, נותן בי אמון מלא ומתייעץ אתי בדיסקרטיות על התלבטותו בקשר לתפקיד מפתח המוצע לו בחברת "גולד". אייל משתתף בישיבה הדנה במו"מ לרכישת חברת "גולד". כאשר ברור לו ולי כאחת, כי הדברים הנאמרים בישיבה, לא היו נאמרים בפניו, אילו היה ידוע כי הוא שוקל להמיר את עבודתו בזהב של "גולד". האם אייל פועל באופן הוגן כלפי החברה? מחד, זכותו לשקול הצעות לקידום הקריירה שלו ולשמור על סודיות בשלבי הגישוש. מאידך, הצעת העבודה הספציפית נמצאת בניגוד אינטרסים למחויבותו לתפקידו הנוכחי. וכיצד עלי, כחברו הטוב לנהוג? האם שתיקתי היא שותפות לעבירה, או שהמחויבות לעמית קודמת למחויבות לארגון? האם העובדה שאייל לא פוצה את פיו כאשר שוקלים למנותו לנציג החברה למו"מ עם "גולד", מחייבת אותי לקום ולומר את הידוע לי? או שאני פוגע בזכותו הבסיסית לדאוג להתפתחותו המקצועית? האם הדילמה הינה אתית במהותה, זכויות הפרט מול מחייבות לארגון (נאמנויות סותרות). או שהדילמה אינה ערכית, אלא נובעת מהקושי הרגשי לפגוע ("לבגוד") בחבר שאינו מטיל ספק בנאמנותי אליו? האם גם קשיים רגשיים מהווים דילמה אתית? מס' 2: אירוע לא מועילה" "מעילה "קרש קפיצה" בעמותת הנך משמש כמנהל בכיר במחלקת פקוח ובקרה. בתפקידך הקודם שימשת חוקר בכיר במשטרת ישראל ופרשת לגמלאות מוקדמות. חשב העמותה יוסי - עימו הנך ביחס ידידות מגלה לאחרונה סימני התנהגות מיוחדים: הוא מכונס בחדרו, נראה מדוכדך, ירד מאוד במשקל, עצוב ושקט. ניסית מספר פעמים לשוחח עימו ויצאתם גם לארוחות צהריים במהלכן סיפר לך כי יש לו בעיות קשות בחיי הנישואין (אשתו עולה חדשה מרוסיה ונולדה לו בת לאחרונה) לאשתו יש קשיי התאקלמות בולטים בארץ. לפני כחודשיים ביקשת מיוסי להכין עבורך המחאה של העמותה לתשלום

11 11 כלשהו. במהלך הכנת ההמחאה שלך גילה המנכ"ל שיוסי זייף את חתימתו. לדברי יוסי "כדי לקצר ולייעל את הוצאת ההמחאה הדחופה". הוא התנצל בפני המנכ"ל והצהיר שזהו אירוע חד פעמי שלא יחזור לעולם. המנכ"ל קיבל את התנצלותו. ערב אחד מופיע יוסי בביתך לחוץ, מזיע, מתרגש ומגמגם ומספר לך כי זייף המחאות נוספות בעמותה, והפקידם לזכותו כדי לממן ניתוח כליות מסובך ויקר של חמותו בבי"ח פרטי בארץ. הוא נשבע לך כי בכוונתו להחזיר את הכסף והשביע אותך שלא תספר דבר לאיש. כיצד תתייחס לבקשתו? האם ובאילו צעדים תנקוט? ניתוח האירוע לכאורה אין באירוע כל דילמה. ברמה הרציונלית קיים חשד סביר כי יוסי עבר לא רק על נוהלי החברה אלא גם על חוק המדינה ולכן חובתך, לא רק כעובד אלא גם כאזרח, לדווח על העבירה; קודם כל להנהלת הארגון ובהמשך כנראה שגם לרשויות. אך האם באמת אין כאן דילמה? לדעתנו הדילמה קשה מאד. יוסי כידידך נמצא במצב אישי ורגשי קשה ורעוע. היכן נבחנת ידידות ואפילו אנושיות אם לא במצבי חולשה כאלו? הדילמה האמיתית אינה במישור הרציונלי מול החוק או הנוהל אלא במישור הרגשי, בין הנאמנות לארגון לבין הנאמנות החברית והחמלה האנושית. לדעתנו דילמה זו הינה דילמה אתית. נראה כי במקרה זה לא יהיה מנוס מדיווח ועדיף של יוסי בעצמו. בלווית מאמץ לנהל את הטיפול באירוע בצורה אנושית ככל האפשר. מעבר לאירוע הנקודתי מדובר גם בהעברת מסר ניהולי: הן ביחס לשמירת החוק והנוהל והן לגבי אנושיות הטיפול במקרה. במקביל, שומה על הנהלת הארגון לתת דעתה על מנגנוני התפעול הכספי ותהליכי הבקרה בארגון שאפשר את היווצרות האירוע. כמו כן יש מקום לשקול הקמת מנגנוני תמיכה בפרט.

12 12 כמו הלוואות מיוחדות לעובדים במצוקה, עובד רווחה וכד'. MENTOR שלו מס' 3: אירוע ה- "אני שלו" דן הינו מנהל בכיר בחברת לגמלאות מוקדמות בתאריך "הפטיש והסדן", אשר החליט לאחרונה לפרוש אהוד הינו מנהל מחלקת המחשוב בחברה. הוא התקבל לעבודה בהמלצת דן לפני 5 שנים כמנהל זוטר במחלקה ובמשך השנים בעידודו התקדם וקיבל את ניהול המחלקה. בחברה, כולם יודעים שדן הוא ה- "MENTOR" של אהוד. לאחרונה נשמעת בהנהלה הבכיר של החברה חוסר שביעות רצון מתפקודו של אהוד: סגנון הניהול שלו זוכה לבקורת מצד כפיפיו ועובדים אחרים בחברה. ריבוי תקלות במערכת המחשוב של החברה, שירות לקוי למשתמשי הקצה ועוד. דן יודע ומכיר את הדברים, אך לדעתו הבחור בעל פוטנציאל טוב. לאחרונה הוחלט בהנהלה להדיח את אהוד ופנו לדן כדי שיסייע לאהוד "לבלוע את הגלולה". דן מבין שלהנהלה תהיה הקלה עצומה אם אהוד ילך. אהוד פונה לדן ומבקש שיעזור לו מול ההנהלה. כיצד על דן לפעול?

13 ניתוח האירוע: 13 במקרה שלפנינו מוצגות מספר דילמות אתיות. הדילמות הן של דן - מנהל בכיר בחברה: 1. דילמה בין טובת הארגון לתפקד באפקטיביות לבין טובתו של אהוד - טובת הפרט לשרוד בתפקידו בארגון. 2. דילמה בין מחייבות חברתית ובין אישית למנהל-עמית שהתפתח בחברה בעידודו של דן ובתמיכתו לבין נאמנות רבת-שנים של דן לחברתו. 3. דילמה פנימית של דן בין דעתו החיובית על אהוד לבין הדעה השלילית עליו בהנהלת החברה. האירוע יוצר קונפליקטים: * קונפליקט פנימי. * קונפליקט עם עמיתים. * קונפליקט מול הארגון. הקונפליקטים מייצגים קשיים בערכים שבין אדם לחברו ובין אדם למקום עבודתו. כמו כן יש באירוע דילמה ניהולית הקשורה בנאמנות כפולה לעמית ולארגון ומעבר לכך דן נדרש להיות אף "המוציא לפועל" של החלטת ההנהלה שהינה בניגוד לדעתו. אירועים מסוג זה בארגונים משבשים מערכות יחסים בין אישיים ויחסי עבודה ואמון בין צוות מנהלים. דילמות מסוג זה עלולות ליצור מתח רב, פגיעה בעבודת הצוות של ההנהלה, חרושת שמועות ורכילות בארגון, פגיעה בתדמית ההנהלה ופגיעה במנהל בכיר על סף פרישתו. על מנת למזער את הנזקים הנ"ל היה על מנהל חברת "הפטיש והסדן" לטפל במקרה בעצמו מבלי להטילו על דן וכחלק ממנהיגותו, סמכותו והחלטתו בחברה. מס' 4: אירוע פרוטה כדין מאה" "דין ירון הינו מנהל אבטחת איכות של מפעל "איכותון" המייצר שבבים אלקטרו-אופטיים למצלמות מתוחכמות המיועדות למצלמות לווין לצורך צילומי אוויר. לאחרונה זכה המפעל במכרז ליצור שבבים בהיקף של 1.5 מיליון דולר עבור "פוטו פיניש" חברת שהינה אחת מ- 4 החברות המובילות בעולם בתחום זה.

14 14 זמן האספקה הסופי לשבבים אלה נקבע לעוד שנתיים מהיום ועקב היקפי העבודה הצפויה, 50 עובדים, גויסו עוד נוסף על מאה העובדים הקיימים. עובדים אלו עברו תהליך הכשרה מואץ, כאשר ירון נמצא כל הזמן במאבק מול הנהלת המפעל על שמירת ההיקפים והתכנים הרצויים להכשרה זו. לבסוף נאלץ ירון להתפשר והוסכם שההכשרה תקוצר מ- 3 חודשים לחודשיים. עקב הקליטה המסיבית של העובדים, הסתבר לאחר כשנה וחצי שהצטבר פיגור בלוח הזמנים של כחצי שנה. הלקוח הרגיל לסטנדרטים של השוק העולמי, התעקש על אי דחיית זמן האספקה ואיים להפעיל את הקנס הקבוע בחוזה על אי עמידה בזמנים. חרף זאת, המשיך ירון בהקפדתו העיקשת על נהלי האיכות הקיימים במפעל, למורת רוחם של מנהלי קו הייצור. באחת מישיבות ההנהלה התפרץ כלפיו מנהל הייצור הראשי בטענה שהעיכוב בייצור נובע מהקפדתו היתרה מידי של ירון על הנהלים, גם במקומות שניתן לדבריו לגלות יותר גמישות. מנכ"ל המפעל, ביותר, המשיך והוסיף שניתן בעת חירום להקפיד רק על הנהלים הבסיסיים על מנת לקדם את הייצור ולהימנע מקנס ומירידת יוקרת המפעל ושמו הטוב. ירון התלבט רבות באשר לצעדים שעליו לנקוט. מצד אחד הרגיש שהתפשרות זו פרושה מעבר על הסטנדרטים המקצועיים אותם בנה וטיפח במשך שנים ומאידך, רבות. ידע שהמפעל אכן נמצא בבעיה אמיתית. מה היית עושה אתה במצב כזה? אילו צעדים היית נוקט ברמה האישית ו/או מול המפעל.

15 ניתוח האירוע 15 - הדילמה היא בין עמידה על סטנדרטים מקצועיים מול המחויבות למשימות הארגון. בין ערכים מקצועיים לבין ערך של נאמנות לארגון ומשימותיו. האירוע מתרחש סביב שלושה צירים: הארגון, המקצוע/קבוצת התייחסות המקצועית והעמיתים. - - הדילמה הניהולית איך מעבירים החלטה או מסר כזה לעובדי האיכות. המחיר הארגוני - בהנחה שהאיכות (כפונקציה) היא נחוצה והמשמעות היא ירידה באיכות המוצרים, מחיר של אווירה, פגיעה באושיות של נורמות עבודה. - מס' 5: אירוע ללקוח "השירות באמת או לכאורה" האם - ממוקם "מיתר" סניף "הצטל" בנק באזור סוציו-אקונומי בינוני גבוה. בחודש שעבר הגיע הסניף לרמת רווחיות נמוכה יחסית לסניפים אחרים. תופעה שלא הייתה מוכרת בשנים האחרונות. מצב זה, הלחיץ ותסכל את גדעון מנהל הסניף. תחושה זו הלכה וגברה, כאשר נקרא גדעון למנהל החטיבה, כדי לתת הסברים. מנהל החטיבה, לא היה מוכן לקבל שום הסבר, אלא רק התחייבות לשפר את רמת הביצועים והרווחיות כבר בחודש הבא. גדעון, 3 חודשים, אשר היה בתפקידו רק גיבש לאחרונה מדיניות שעיקרה מכירת מוצרים בנקאיים תפורים עפ"י צרכי הלקוח. תוך ניסיון לייצר אפיקי קשר וחיבור לבנק שהם אישיים תוך לימוד ו"תפירת" "חליפות" של מוצרים ללקוחות ע"פ שורה של פרמטרים כולל הרקע ההשכלתי, המוטיבציות המשפחה, תחומי העניין, והתכניות לעתיד. למנהל הסניף ברור שהשקעה בלקוחות - בהיכרות ולימוד צרכיהם לאורך זמן - תביא בעתיד שיתוף פעולה והיקף עסקות גדל והולך.

16 16 - מהר, זאת ועוד, מנהל הסניף חש ש"דחיפת" מוצרים ללקוחות חזק וללא צורך לעיתים גורמת לו לבגידה בערכיו ובייעוד של תפקידו הבנקאי. דרישת מנהל החטיבה הייתה להגדיל את הרווחים באופן מיידי גם אם יהיו "מספר לקוחות פחות מרוצים" - כדבריו. גדעון חש שהוא בדילמה קשה מצד אחד יש פה דרישה לשינוי במדיניות בה האמין - מכוונות ללקוח בנקאות במיטבה - על מנת לרצות את הארגון בו הוא עובד. מה עליו לעשות לדעתך? למי נאמנותו לבנק? ללקוח? גדעון החליט להתייעץ אתך. מה היית מייעץ לו? ניתוח האירוע הדילמה היא בין הייעוד המקצועי והאתיקה המקצועית - המחייבת נאמנות לשרת את הלקוח באופן המיטבי ותחום ההתמחות - לבין הרצון להפגין ביצועים ולהשיג שביעות רצון של הממונים. הן מנהל הסניף והן מנהל החטיבה נתונים בדילמה הזו. הדילמה השנייה הינה בין הטווח הקצר לטווח הארוך. כולנו מודעים למחיר הכבד של ניהול עפ"י יעדים קצרי טווח. יש פגיעה קשה ותשתיות, יש סכנה, וגם לטווח ולהפגנת הצלחות שבדיעבד (ולאחר שמתחלף המנהל) מתבססות בביקורת מתוכן. הלחץ לשורה התחתונה מייד - מביא להרבה מאד "תרגילים" לא אתיים, ייפוי התוצאות וכד'. והגרוע מכל - הלחץ הזה מביא לפגיעה בלקוחות ומכירת מוצרים ושירותים בלתי נחוצים. עצתי למנהל הסניף - פעל עפ"י מצפונך, פעל כך שאם יפרסמו את העסקות שביצעת בעיתון תרגיש שלם איתן ולא תרגיש שאתה רוצה לקבור את עצמך מבושה!

17 17 ביבליוגרפיה אלוני, ר. (1998) משולחנה של ועדת האתיקה, פיתוח ארגוני בישראל, כרך 2(11). גוטסדינר, ה. ואלוני, ר. (1994). אתיקה - מחשבות ראשונות, פיתוח ארגוני בישראל, כרך 2(6). ורדי, י. (1994). גישה חדשה להתנהגויות בלתי קונבנציונליות בארגונים בישראל, כרך 2(6).,(OMB) פיתוח ארגוני זילברברג, ו. וענבר, ע. (1999). אם או בלי - ההטמעה שעושה את ההבדל, על הטמעת טכנולוגיה חדשה בארגון בכלל ועל פרוייקט ERP בחיל הים בפרט, "קשרים וקישורים - פיתוח ארגוני בעידן הידע" - כנס האיחוד הישראלי לפיתוח ארגוני. זילברברג, ו., לב, ר. ומלכא, פ. (1998). הטמעה איכותית של טכנולוגיה הדרכתית בחיל אויר, הכנס הבינלאומי ה- 12 של האיגוד הישראלי לאיכות. כספי, א. (1989). אתיקה מקצועית של יועצים לפיתוח ארגוני, רבעון לכלכלה, 10/ , רותם, ג. (1992). תפישת ההצלחה של תהליך הטמעה טכנולוגי ביחידות קרביות בצה"ל כתלויה במקום הפרט התופס במידרג הארגוני, עבודת גמר לקראת התואר מוסמך אוניברסיטה, אונ' ת"א, הפקולטה למד"ח, החוג ללימודי עבודה. Bauman, L. Stein, B.E.K. & Ireys, H.T. (1991). Reinventin Fidelity: the Transfer of Social Technology Among Settings, American Journal of Community Psychology, Vol: 19 Iss: 4, Dayne, F.F. (1991). J. Ethique Financiere, Paris: Que Sois-je. Hartman, L.P. (1998). Prespectives in Business Ethics, Jevin McGraw-Hill.

18 18 Hoffinan, W.M. & Frederich, R.E. (1996). Business Ethics, Readings and Cases in Corporate Morality, 3ed. Ed. St., McGrow-Hill, Inc. Korunka, C., Weiss, A. & Karetta, B. (1993). Effects of New Technology With Special Regard to the Implementation Process Per Sc., Journal of Organizational Behaviour, Vol. 14 Iss: 4, Popcorn, F. (1991). The Popcorn Report, Bantom Doubleday Deet Publishing Group. Srivosta S. & Alt (1988). Executive Integrity, Jossey-Bass Publishers, London. Trevin, C.K. & Nelson, K.A. (1999). Managing Business Ethics, 2ed Ed., John Wiley & Sons Inc. Valasquez, M.G. (1998). Business Ethics 4 th, ed. Prentice Hall.